Как не позволить своему \"внутреннему монстру\" выбраться наружу?

Когда я получил должность преподавателя в Стэнфордском университете, мне было 29 лет. И хотя у меня за плечами был опыт исследовательской работы, в роли преподавателя я казался неопытным и неэффективным, и к тому же ужасно нервничал. В результате в конце первого года работы в университете я вполне заслуженно получил весьма низкие оценочные баллы. Я много работал над тем, чтобы стать более эффективным в аудитории, и в конце третьего года работы в университете на меня свалилась нечаянная радость: на выпускной церемонии мне присудили награду как лучшему преподавателю по результатам опроса среди студентов.

Но мой восторг быстро улетучился, когда сразу же после церемонии одна из моих старших коллег подбежала ко мне, обняла меня и снисходительным тоном прошептала мне на ухо (при этом она широко улыбалась на публику): «Ну что же, Боб, теперь, когда тебе удалось доставить удовольствие малышам из кампуса, ты уже можешь начать заниматься настоящей работой». Она тайком ото всех и с большим знанием дела убила во мне всю радость, которую я до этого испытывал.

Когда мне встречается такой же непорядочный человек, первое, что приходит мне в голову, это: «Какая гадина!»

Готов поспорить, что эта же мысль возникает и у вас. Вы можете называть таких людей задирами, сволочами, негодяями, скользкими типами, мучителями, тиранами, законченными подлецами, деспотами, монстрами или необузданными эгоистами, но для меня слово «гадина» отражает тот страх и ненависть, которые я испытываю к этим ужасным людям. К сожалению, многим из нас на работе приходится иметь дело с такими гадинами.

Итак, кто заслуживает ярлык под названием «гадина»? Перед тем, как выносить окончательный приговор, я задаю себе два тестовых вопроса. Во-первых, чувствуете ли вы себя угнетенным, униженным, абсолютно лишенным сил или недооцененным после разговора с «потенциальной гадиной»? Проще говоря, чувствуете ли вы, что ваше отношение к самому себе ухудшилось? И второй вопрос: использует ли «потенциальная гадина» свой яд исключительно в отношении тех, кто слабее, а не тех, кто сильнее?

Я могу вам признаться, что после того разговора с моей коллегой, который длился меньше минуты, мое отношение к самому себе резко ухудшилось. С высоты положения самого счастливого человека на земле я ринулся в состояние беспокойства: не отнимут ли у меня только что полученную награду в знак того, что я не слишком серьезно занимался исследованиями (ведь именно по результатам исследовательской работы и оценивались профессора Стэнфордского университета)?

Поведение моей коллеги с успехом проходит и второй тест: в момент, когда произошла описанная мной ситуация, она была выше меня по служебной лестнице. Я много узнал о ней, сделав выводы из ее отношения к собственным подчиненным, в данном случае – ко мне.

Я считаю, что самым лучшим тестом на определение характера человека является его отношение к тем, кто обладает меньшим уровнем власти или силы. Быстрые и злобные взгляды, подколы и шуточки, которые на самом деле являются завуалированными публичными насмешками и оскорблениями, исключение из списка участников малых и больших собраний – все это проявления власти, оставляющие глубокие шрамы на долгое время. Все эти выпады в совокупности воздействуют на наше психическое здоровье и отношение к начальнику, коллегам и организации.

Профессор из Университета штат Джорджия Беннет Теппер в ходе исследования злоупотреблений властью опросил 712 взрослых, работавших в частном, благотворительном и государственном секторах. Он обнаружил, что начальники многих опрошенных работников используют насмешки, унижение, метод полного игнорирования или другие оскорбления. Некоторые из руководителей прямо говорят своим сотрудникам, что те некомпетентны или что их мысли/чувства глупы. Подобные акты унижения заставили многих сотрудников уволиться с работы и подорвали работу тех, кто остался. Через полгода Беннет Теппер провел очередной опрос и выяснил, что сотрудники, которым достались жестокие начальники, злоупотребляющие оскорблениями, увольнялись с работы ускоренными темпами, а те, кому приходилось оставаться, получали гораздо меньшее удовлетворение от своей работы и жизни, испытывали меньшую степень ответственности перед работодателем, страдали от усилившейся депрессии, беспокойства и истощения физических и душевных сил. К похожим результатам привели десятки других исследований. Все они подтверждают идею о том, что тираны на работе подрывают продуктивность всей организации.

Принимая во внимание психологический и финансовый вред, наносимый такими тиранами, можно было бы предположить, что большинство организаций откажутся принимать их на работу или же будут стремиться поскорее от них избавиться, как только их истинная сущность проявится в полной мере. Однако не все так просто. Хотя я и считаю, что некоторые люди генетически предрасположены к тому, чтобы стать негодяями, многолетние исследования показывают, что при определенных обстоятельствах практически каждый из нас подвержен риску превращения в «гадину». Это особенно касается людей, занимающих высокие должности. В ходе многочисленных исследований было установлено, что наделение человека даже незначительным превосходством над другими может спровоцировать его на злоупотребление этой пусть даже малой властью. Это не миф: власть действительно может каждого из нас превратить в гадину.

Хорошая новость заключается в существовании доказательств того, что мы можем ограничить негативное воздействие власти и поддерживать в наших офисах цивилизованную корпоративную культуру, дух партнерства и вдохновленной работы. Мне удалось сформировать несколько стратегий борьбы с «монстрами» на работе, а также стратегий, предохраняющих нас самих от превращения в этих мерзких существ.

Увы, некоторые люди рождаются монстрами. Однако существуют серьезные, подкрепленные доказательствами основания, позволяющие полагать, что вне зависимости от наших личных качеств мы можем превратиться в гадин при определенном стечении обстоятельств. Такое превращение чаще всего и с шокирующей скоростью и интенсивностью происходит с теми людьми, которые неожиданно оказываются на высоких постах. Сотни проведенных исследований подтверждают тот факт, что когда люди занимают кресло начальника, они начинают больше говорить, брать то, что им лично требуется, игнорировать слова и нужды других людей, игнорировать то, как сотрудники, находящиеся ниже по рангу, реагируют на их поведение. Такие люди становятся более грубыми в обращении и обычно используют любую ситуацию или любого человека в качестве средства удовлетворения собственных потребностей. Но самое главное – позиция превосходства часто их ослепляет, скрывает от них тот факт, что они ведут себя, как настоящие сволочи.

Дебора Грунфельд, одна из моих коллег по Стэнфордскому университету, несколько лет потратила на изучение и документирование возможных последствий назначения людей на различные должности, на которых они могут использовать власть над другими людьми. Она обнаружила, что даже самое малое и тривиальное преимущество власти может очень быстро изменить ход мыслей и поведение людей, и обычно это изменение в худшую сторону. В одном из экспериментов несколько групп студентов из трех человек обсуждали длинный перечень спорных социальных вопросов, таких как аборты и загрязнение окружающей среды. Время от времени один из участников получал привилегированное право оценивать высказывания и рекомендации, которые приводили два других студента. По истечении 30 минут экспериментатор приносил в аудиторию тарелку с пятью печеньями. Те студенты, которые уже побывали в привилегированном положении, в большинстве случаев брались за второе печенье, жевали с открытым ртом и оставляли крошки на лице и на столе.

Это исследование может показаться вам глупым, но лично меня настораживает то, что даже самое незначительное преимущество в силе или власти может спровоцировать обычных людей с жадностью хватать сладости для себя любимых и при этом вести себя грубо, а иногда и просто по-свински. Я лично столкнулся с таким хамским отношением несколько лет назад. Это произошло во время ланча с генеральным директором одной преуспевающей компании. В тот момент этот директор только что занял одно из ведущих мест в рейтинге лучших корпоративных лидеров по версии известного журнала. Он обращался с нами (с группой из четырех или пяти профессоров, каждому из которых было за 50) как с наивными и достаточно глупыми детьми. Хотя номинально он был нашим гостем, он сам указал нам на наши места за столом, а также дал отмашку для начала разговора. Он прерывал нескольких из моих коллег на середине фразы, заявляя, что уже достаточно наслушался или что его не интересовало их мнение, критиковал еду, которую мы заказали, заявляя, что мы сильно поправимся, если станем это есть. Его общим посылом была уверенность, что он является нашим предводителем и хозяином положения и что наша задача – исполнять все его капризы.

Самым ужасным было то, что он совершенно не осознавал своего бесцеремонного поведения и того, что оно нас обижало. Мои наблюдения совпадают с результатами исследований, которые указывают на то, что людям, наделенным властью, сложнее смотреть на мир с позиции других людей. В своем недавнем исследовании сотрудник Северо-западного университета Адам Галинский и его коллеги разделили экспериментальную группу на две половины: участников одной половины попросили вспомнить и описать случай, когда они использовали власть в отношении других, а участников другой половины, наоборот, попросили вспомнить и описать случай, когда кто-то имел над ними власть. Затем всех испытуемых попросили нарисовать у себя на лбу букву «Е». Если человек рисовал букву E таким образом, что ее могли прочитать окружающие, это означало, что он позаботился о том, чтобы ее смогли прочитать остальные. Если же человек рисовал букву E повернутой к себе и нечитаемой для окружающих людей, то это означало, что он не принял во внимание точку зрения других людей.

Совсем не удивительно, что результаты эксперимента, проведенного Галинским, показали, что люди, для которых была искусственным образом воссоздана ситуация, когда они занимали привилегированное положение, ровно в три раза чаще рисовали букву Е повернутой к себе и нечитаемой для других. Другими словами, власть привела к тому, что они стали гораздо более закрытыми к восприятию мира с точки зрения окружающих.

Борьба с властью

Эти открытия могут усилить ощущение беспомощности, но они вовсе не означают, что мы приговорены к работе с монстрами. В последние годы я потратил много времени на размышления о том, как поддержать человеческие отношения на рабочем месте и как вести себя с грубым начальством или коллегами. Основываясь на результатах исследований, а также на услышанных историях, я разработал несколько советов жертвам монстров на работе.

Мой первый совет довольно общий: избегайте общения с гадинами на работе. Самым лучшим выходом из ситуации, когда вы оказываетесь «под ногтем гадины» (или сразу нескольких гадин), это как можно быстрее выбраться из-под гнета этих людей. Ибо в противном случае под угрозу попадает ваше эмоциональное здоровье, и вы также рискуете заразиться поведенческим типом гадин, которые вас окружают.

Эту болезнь я называю «отравление ядом гадины».

И это не шутка. Эксперименты, проведенные психологами Лей Томпсон и Камерон Андерсон показали, что даже в случае, когда мягкосердечные люди попадают под влияние «энергичного, агрессивного, зловредного классического монстра» они «временно трансформируются в точные копии звероподобного начальника». Несмотря на риск отравления ядом гадины, не всегда можно так запросто взять и уйти. Одна женщина ответила на мой совет так: «Мне надо кормить семью, платить за кредит, и в нашей округе не так много мест, где платят также хорошо, как здесь».

В тех случаях, когда жертва не может избежать общения с тираном (по крайней мере, на данный момент), я предлагаю начать с вежливой конфронтации. Некоторые люди вовсе не желают быть гадинами. Они даже могут удивиться, если вы вежливо намекнете им, что их поведение унижает и оскорбляет вас. Другие же гадины унижают совершенно осмысленно, но многие из них прекращают это делать, если встречают цивилизованное, но, тем не менее, стойкое сопротивление. Например, одна офисная сотрудница написала мне, что ее босс был «самым гнусным негодяем» до тех пор, пока она со всей решимостью не заявила ему, что «его поведение было неприемлемым, и что она не собиралась его больше терпеть».

Следующий шаг: в случае, если гадина продолжает изливать на вас свой яд, попытайтесь свести к минимуму контакты с этим человеком. Попытайтесь избегать встреч с ним и разговаривайте с ним исключительно по телефону. Старайтесь, чтобы ваши разговоры были короткими, будьте вежливы, но не предоставляйте ему лишней личной информации во время встреч (включая случаи обмена адресами электронной почты). Если гадина скажет или напишет что-нибудь гадкое, попытайтесь избежать резкого ответа, так как он может спровоцировать следующий виток порочного круга отравления ядом. Недавние исследования также выявили факт, что встречи, проводимые стоя, могут быть сравнимы по эффективности с теми, что проводятся сидя, но первые гораздо короче. Поэтому, если вам предстоит встреча с гадиной, попробуйте организовать ее там, где нет стульев; попытайтесь, если это возможно, не принимать приглашения присесть. Это поможет ограничить степень тлетворного влияния гадины.

Я также рекомендую вести «дневник монстра», в котором можно подробно документировать все его выходки с указанием даты и времени. Один госслужащий прислал мне электронное письмо с подробным описанием того, как он использовал дневник, чтобы избавиться от ужасной коллеги с расистскими наклонностями. Вот его письмо:
«Я записывал все ее ужасные выходки с указанием даты и времени, и я уговорил других ее жертв делать тоже самое. Потом эти бумаги с нашими подписями были направлены начальству, которое было хорошо осведомлено о том, что эта сотрудница была настоящей гадиной, но при этом не предпринимало никаких активных шагов, чтобы прекратить этот произвол – до тех пор, пока не получило наши заверенные подписями дневники. Гадину отправили в отпуск, откуда она больше не вернулась. Детали этого дела обсуждать было запрещено».

Если все из перечисленных шагов не принесут результатов, попробуйте взять на вооружение безразличие. Гуру менеджмента и топ-менеджеры всегда проповедуют важность преданности работе, отдаче ей всех своих физических и душевных сил. Этот совет хорош только в том, случае, когда ваш босс и коллеги относятся к вам с уважением. Но если вам приходится работать с людьми, которые постоянно поливают вас грязью, они не заслуживают вашего энтузиазма и вашей преданности к работе. Не позволяйте их порочным словам и поступкам омрачить вашу душу, научитесь сохранять комфортное для вас молчание до тех пор, пока в один день вы не найдете работу, которая заслуживает полной отдачи с вашей стороны. Но до этого времени стоит направлять энтузиазм на другие вещи – например, на семью, на увлечения или, возможно, на работу в волонтерской организации.

Гадина внутри нас

Я вновь хочу подчеркнуть ту мысль, что превращение в гадину не есть что-то такое, что может произойти с другими и не может произойти с такими прекрасными людьми, как вы или я. Мы все находимся в зоне риска. Я люблю повторять, что гадина живет внутри нас.

Однако мне удалось разработать несколько стратегий, позволяющих не выпускать монстра наружу. Одна из стратегий, о которой я упоминал, это оставаться в стороне от монстров и таким образом избегать отравления ядом гадины. Однако для случаев, когда вы сами оказываетесь в привилегированном положении по отношению к другим людям, есть несколько дополнительных стратегий, которые могут помочь вам не превратиться в гадину.

Первая стратегия заключается в том, чтобы устранить как можно больше ненужных различий во властном статусе между вами и другими. Например, когда Фрэнк Блейк в прошлом году стал главным исполнительным директором Home Depot, он упразднил столовую для топ-менеджмента, понизил сам себе зарплату и, как пишет The New York Times, пропагандировал политику так называемой «перевернутой пирамиды», при которой клиенты и сотрудники ставятся на ступень выше управленцев компании.

Зарплата – самый яркий показатель разницы в положении. Результаты многих исследований указывают на то, что когда разница в зарплате между начальниками и подчиненными в компании уменьшается, происходят разные хорошие вещи. Среди них: улучшенные финансовые показатели, более высокое качество выпускаемой продукции, большая результативность проводимых исследований и, что не маловажно, более сплоченный коллектив.

В США и в других западных странах существует практика нарастающей дифференциации между победителями, середнячками и отстающими. Конечно же, для организации одни работники важнее других, потому что их сложнее заменить или потому, что они обладают качественно иным уровнем знаний. А потому разница в статусе никуда от нас не денется. Однако Фрэнк Блейк и другие его единомышленники создают организации с гораздо меньшим количеством гадин внутри, они добиваются лучших производственных результатов благодаря принципу, который я называю «парадокс реализации власти». Такие люди понимают, что в их компании существует иерархия (и она должна существовать), но при этом они делают все от них зависящее, чтобы уменьшить различия в статусе и власти между всеми членами коллектива компании.

Еще одна стратегия, которая может помочь не превратиться в монстра, это обзавестись друзьями и коллегами, которые не побояться в нужный момент сказать вам, что вы ведете себя как настоящая гадина. Лучше всего специально сделать одного или несколько сотрудников ответственными за оценку вашего поведения: пусть все их опасения на этот счет развеются. Когда же они будут высказывать свое мнение, выслушайте их. Помните, что власть заставляет вас не замечать, что вы ведете себя как последняя гадина и тем самым обижаете других людей. Если люди говорят вам, что вы превратились в настоящего монстра, а вы в ответ заявляете, что они ошибаются, то велик шанс того, что вы просто дурачите самого себя.

Я выяснил, что монстров взращивает конкуренция, а потому важно не создавать в офисе чрезвычайно интенсивную соперническую среду. Многие организации постоянно оценивают сотрудников и присваивают им рейтинги. При этом они балуют нескольких «звезд» и относятся к остальным сотрудникам, как к второсортным и третьесортным членам команды. Отрицательным результатом такой практики становится то, что люди, которые должны быть друзьями, становятся врагами, беспощадными и дикими монстрами, которые используют всевозможные средства, чтобы протолкнуть себя наверх и столкнуть соперников вниз. Они действуют под влиянием опасного и широко распространенного мнения о том, что профессиональная жизнь – это поле битвы за звание лучшего. В реальности работа – это всегда сочетание сотрудничества и конкуренции, и те организации, которые запрещают в своих коллективах экстремальные проявления соперничества, не только являются примером цивилизованности, но также демонстрируют более высокие производственные результаты, несмотря на различного рода мифы, существующие в обществе, в которых утверждается, что организация без внутренней конкуренции не может быть успешной.

Исследования концептов, проведенные социальными психологами, также содержат несколько советов, которыми можно воспользоваться, чтобы избежать ситуации, когда дух соперничества выходит за рамки цивилизованности. Те концепты и язык (линзы, через которые мы смотрим на мир), которые мы используем, могут иметь большое влияние на наше отношение к другим людям. Даже незначительные, на первый взгляд, различия в языке, который мы слышим или используем сами, могут повлиять на то, станем ли мы сотрудничать или соперничать. Исследователь Стэнфордского университета Ли Росс вместе с коллегами провел серию экспериментов, во время которых студенты, разбитые на пары, играли в игру наподобие «Монополии». Если студенты сотрудничали, то они поровну делили присужденные активы, если же они соперничали, то один из игроков забирал львиную долю активов себе.

Ли Росс и его коллеги сказали некоторым игрокам, что игра называлась «Сообщество» (ассоциации с общей долей и сотрудничеством). Другим студентам сказали, что игра называлась «Коммерция» (ассоциации с миром, где каждый готов разорвать другого, чтобы остаться в выигрыше). Люди, которые считали, что они играют в «Сообщество» были куда более склонны к сотрудничеству и честной игре, чем те, кто считали, что играют в «Коммерцию». Эти открытия были позже перепроверены на кадетах Академии ВВС США. Эксперименты, проведенные в академии, показывают, что когда в самом начале людям говорили такие слова как «враг», «битва», «беспощадный», «порочный», «юрист» и «капиталист», они становились менее склонными к сотрудничеству, чем те, для которых первыми словами стали «помощь», «честность», «теплота», «взаимность» и «делиться».

Вывод, который нужно сделать из проведенных исследований, состоит в том, что если вы желаете удержать своего монстра внутри, то используйте идеи и слова, которые помогут вам сфокусироваться на сотрудничестве. Например, сознательно старайтесь чаще использовать местоимение «мы» и реже – «я». Попробуйте записать на пленку себя и своих коллег на совещании, а потом внимательно прослушать запись. Если все присутствующие почти всегда говорят «я, мне, мой» или «я и другие», то, возможно, настало время поменять что-то в том, как вы изъясняетесь.

Если одновременно применять все описанные выше стратегии, это может помочь внедрить в организации правило «Без монстров». Если, управляя своей компанией, вы боритесь с негативным влиянием власти на человека и стараетесь сами избежать отравления ядом гадин, вам удастся поддержать цивилизованный порядок в компании и помочь ее росту.