Как вылечить аллергию на работу?

На модерации Отложенный В каждой фирме есть работники, обладающие стойкой «аллергией» к труду. И превратить сотрудника-обузу в локомотив далеко не каждому работодателю под силу. Однако кадровая неэффективность во всех ее формах является отличным поводом для любого руководителя оценить себя в роли управленца. Быть может, сама атмосфера в компании расслабляет персонал или душит творческое начало.

Если верить распространенной в деловых кругах поговорке, на среднестатистическом предприятии 20% людей делают 80% работы, причем 80% сотрудников уверены, что они-то и входят в эти 20%. Проблема в том, что кроме основной массы персонала, работающей хотя и ни шатко, ни валко, но в целом стабильно, встречаются личности, имеющие особый талант демонстрировать бурную деятельность при отсутствии результата, проваливать любые задания или дестабилизировать обстановку в коллективе. Подобные «звезды» попадаются на самых разных позициях - от рядовых до топовых. В условиях кадрового дефицита вопрос о том, как не ошибиться в выборе способов воздействия на неэффективного сотрудника, стоит особенно остро. Возможно, не стоит тратить ресурсы на повышение КПД талантливого дармоеда, а проще с ним расстаться? А может, для пробуждения лояльности и энтузиазма следует отправить человека на тренинг или купить ему абонемент в бассейн? Ведь не факт, что на место нынешнего неэффективного сотрудника (ошибки и просчеты которого стали уже «родными» и привычными) не придет еще более ленивый и вдобавок неприятный в общении человек. Что же делать? Существуют ли действенные методы, способные победить кадровую неэффективность?

ЧП российского масштаба

Прежде чем ломать голову над тем, как повысить производительность труда отдельного сотрудника, имеет смысл разобраться в том, что такое неэффективность и какова природа возникновения кадрового балласта.

Неэффективность проявляется по-разному, она бывает как явной, так и неочевидной. Все зависит от рода деятельности и уровня должности сотрудника, а также от специфики бизнеса и степени зрелости компании. Примеров можно привести массу. Допустим, менеджер по рекламе стесняется разговаривать по телефону, и потому фирма теряет клиентов. Ведущий специалист отдела продаж постоянно опаздывает на встречи с партнерами. Администратор офиса львиную долю рабочего времени тратит на обустройство личной жизни, часами болтая по служебному телефону и бороздя сайты знакомств. Дизайнер не владеет необходимыми профессиональными навыками и проявляет отсутствие элементарного эстетического чутья. Рабочий ежедневно выдает непозволительно высокий процент брака. Официант, с течением времени приобретая опыт, все более ловко обманывает гостей заведения, а финдиректор - самого владельца ресторана. Глава подразделения в силу своей склонности к интригам создает в коллективе невыносимую обстановку и рушит сложившуюся работоспособную команду…

«О неэффективности можно говорить в том случае, когда низкое качество работы, безделье, срывы заданий и отсутствие ожидаемой результативности носят систематический, постоянный характер, а не являются единичными моментами в трудовой биографии, - подчеркивает Людмила Исаева, финансовый директор компании «Автокраска» (региональный дистрибьютор голландского концерна Akzo Nobel). - От просчетов никто не застрахован. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает».

Как отмечает Светлана Новаторова, заместитель генерального директора производственной компании «Септима», неэффективность работника бывает сознательной и неосознанной. В первом случае специалист отдает себе отчет в том, что мог бы работать лучше и приносить фирме больше пользы, но по каким-то причинам предпочитает не утруждать себя. Во втором случае сотрудник, несмотря на свой низкий КПД, искренне убежден в собственной ценности и незаменимости для компании. И какой вариант хуже - еще неизвестно.

Судя по официальной статистике, кадровая неэффективность - проблема национального масштаба. По данным российского правительства, в последние несколько лет удорожание рабочей силы в нашей стране обгоняет рост эффективности труда, а в нынешнем году разрыв между этими показателями стал почти двукратным. Чиновники упрекают бизнесменов в субъективном начислении зарплат без привязки к производительности труда, в результате чего по уровню ВВП на душу населения Россия в разы отстает от Европы, США и Японии.

Ошибка на старте

Откуда берутся неэффективные сотрудники? Специалисты по кадровому консалтингу выделяют несколько ключевых условий появления такого балласта.

Первая и основная причина - неправильный подбор персонала. Эксперт в области организационно-кадрового проектирования компании «ИНТАЛЕВ-Поволжье» Сергей Смирнов называет три основных критерия грамотного подбора специалиста: удовлетворенность человека своей работой, его стремление к повышению квалификации и желание трудиться в данной компании.

«Если человек оказался не на своем месте, он поначалу может напрячься и показать хорошие результаты, чтобы закрепиться в штате и отвоевать для себя жизненное пространство. И такой адаптационный период, как правило, длится 90 дней, в течение испытательного срока, а иногда и больше, - говорит директор Центра оценки и развития персонала «StopКадр.Инфо», консультант по управлению персоналом, член Совета Нижегородской гильдии профессиональных консультантов Светлана Рачкова. - Очутившемуся не на своем месте человеку не удается бесконечно долго прятать личные ценности, постоянно изыскивая внутренние резервы для проявления инициативы. И в лучшем случае он становится средненьким исполнителем, вполне соответствующим требованиям организации и работающим на низком уровне своих возможностей. А в худшем - компания получает нелояльного члена коллектива, источник риска для бизнеса».

«Прием на работу - это победа надежды над опытом», - полушутя-полусерьезно цитирует один из законов Мэрфи г-н Смирнов. По его мнению, скользким моментом при приеме сотрудника на работу является желание руководителя получить «универсального солдата», способного выполнить любое поручение. Как отмечает Сергей Смирнов, существует устойчивое убеждение, что если предложить человеку достойное вознаграждение, он не только может, но просто обязан освоить необходимый для фирмы профессиональный навык. Если же этого не происходит, работодатель расценивает сей факт как признак профнепригодности сотрудника. Однако, как подчеркивает г-н Смирнов, это серьезное заблуждение. Часто, по его данным, руководители предприятий, нанимая на работу перспективных с их точки зрения работников, пытаются воевать с законами природы, не учитывая врожденные качества характера и психотипы людей и стремясь к тому же сэкономить на штатных единицах. В итоге вместо универсальных специалистов компания получает неэффективных сотрудников и незапланированную текучку.

«Моя племянница в течение трех месяцев искала хорошую работу по специальности, и в процессе поиска выяснилось, что порядка 90% всех объявлений о найме не соответствуют действительности. Это или откровенная неправда (включая расхождения заявленных условий работы с реальными) или просто некорректно сформулированные требования к соискателю», - рассказывает Галина Шатовская, исполнительный директор Нижегородской Гильдии профессиональных консультантов, директор по развитию компании «Метрика». По ее наблюдениям, многие работодатели, желая завлечь высококлассных профи, часто приукрашивают финансовые, мотивационные, карьерные и прочие возможности. Но бывает и наоборот: желая получить должность в перспективной компании, соискатель щедро вешает себе на грудь «ордена и медали» за выигранные сражения - выдает информацию о якобы успешно реализованных им проектах.

В любом случае, обман выявляется довольно быстро и, естественно, не приносит счастья ни работодателю, ни сотруднику. «Если стороны не договорились на старте обо всех нюансах дальнейшего сотрудничества, вряд ли взаимодействие будет долгим и плодотворным», - подчеркивает Галина Шатовская. По ее словам, эту проблему усугубляют неопытные HR-специалисты, не обладающие достаточными навыками грамотного найма и чутьем на кадры, а также факты некачественного предоставления услуг рекрутинговыми агентствами.

Часто в компании оставляет желать лучшего сама технология подбора людей. «Нередко к кандидатам на ту или иную позицию требования выставляются очень небрежно и расплывчато, - говорит г-жа Шатовская. - Например, компания ищет бухгалтера и пишет в заявке ключевое требование: «Обязательно знание 1С». Человек, обладающий этим навыком, автоматически признается подходящим специалистом. Люди не работают над тем, чтобы грамотно сформулировать требования к соискателю должности. Это наука, которой владеют единицы. Однако чем четче ты выставишь требования не только к должности, но и к личности сотрудника, чем точнее подберешь специалиста на вакантную должность, тем больше у компании шансов получить наиболее полезного для бизнеса работника и снизить риски появления неэффективного персонала. Важно, чтобы в компанию попадали люди, которые удовлетворяли бы не только с профессиональной точки зрения, но и идеологически, разделяя убеждения и ценности работодателя».

Климатические проблемы

Еще одна причина снижения работоспособности может скрываться в особенностях развития бизнеса, накладывающих отпечаток на корпоративную культуру, стиль взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными. А для эффективной работы очень важен баланс между психологическим климатом в компании и личными устремлениями специалиста. Если рабочая атмосфера входит в противоречия с ожиданиями человека, связанными с работой в данной фирме, то он автоматически попадает в некомфортные, подчас неприемлемые для достижения высоких результатов условия и снижает эффективность своей работы.

«Например, человек жаждет стабильности, - рассказывает г-жа Рачкова, - для него психологически важно играть по четким правилам. Но в фирме намечается реорганизация - процесс перемен запущен, старые устои рушатся, обстановка динамично меняется. Или же в компании организационно-управленческий хаос, оргструктура в стадии формировании, непонятно кто за что отвечает, корпоративная культура зыбкая, нет миссии и стратегии, не сформулированы цели развития бизнеса. Попав в такую среду, профессионал, привыкший работать по жестким регламентам, почувствует дискомфорт».

Растить и мотивировать

Третья распространенная причина кадровой неэффективности - несоответствие личностного и профессионального роста специалиста условиям работы и карьерным возможностям в данной фирме.

«Люди растут, а должность и статус в компании остаются неизменными, - поясняет Светлана Рачкова. - И вот, специалист созрел до повышения по службе или горизонтального перемещения на другую позицию, на новый проект, а работодатель проглядел этот момент. Работник способен свернуть горы для компании и принести гораздо больше реальной пользы для развития бизнеса, а это не востребовано, что сильно демотивирует человека».

Впрочем, бывает и наоборот: фирма «выросла», а сотрудник уже не в силах справиться с комплексом усложнившихся задач, становится тормозом в развитии своего подразделения. «К качеству и содержанию работы специалиста поступают новые запросы, а он «не тянет» и становится неинтересен для организации», - говорит Галина Шатовская. При подобном развитии событий сотрудник может услышать в свой адрес упреки в том, что он обленился или заболел «звездной болезнью», которая мешает ему выдавать, как и прежде, высокие результаты.

Для того чтобы предвосхитить возникновение такого дисбаланса, эксперты советуют работодателям периодически проводить диагностику эффективности работы персонала. При этом с самого начала, с момента прихода сотрудников в компанию имеет смысл составлять карты персонального карьерного и профессионального развития. Отпустив ситуацию на самотек, работодатель рискует превратить фирму в «оранжерею», выращивающую кадры для конкурентов или, напротив, получить в переломный и важный для развития бизнеса период небоеспособную «армию».

Как подчеркивает Светлана Рачкова, перекосы роста являются следствием более глубокой проблемы - «ущербной» системы мотивации и ошибок в управлении персоналом. Мотивация - это то внутреннее «хочу», которое побуждает человека действовать. И задача руководителя - так стимулировать человека, чтобы у него не пропадало желание выполнять свои обязанности на высоком уровне. «Я на 100% уверена, что нет ленивых людей, - говорит г-жа Рачкова. - Лень - это не качество личности, а недостаток мотивации».

Измерить успех

Такие серьезные пробелы в системе мотивации, как отсутствие четкого комплекса поощрений и наказаний и субъективное измерение успешности специалистов, способны деморализовать самого работоспособного и патриотично настроенного сотрудника.

Бизнес-консультанты рассказывают, что отечественные работодатели пока не слишком преуспели в объективной оценке квалификации специалистов и справедливом начислении вознаграждения. Каждый руководитель трактует понятие эффективности по-своему. Для одного это эквивалент профессионализма, непременно подтвержденного дипломами и сертификатами, для другого - степень приверженности корпоративной культуре и преданность руководству, для третьих - соблюдение дресс-кода и внешняя привлекательность. Многие ставят эффективность труда в прямую зависимость от времени, проведенного сотрудником на работе. В итоге возникают парадоксальные ситуации: человек получает деньги за то, что просто числится в штате и вовремя приходит в офис с обеденного перерыва.

Эксперты утверждают, что для получения точной оценки истинной стоимости труда и эффективности профессионала достаточно внедрить параметризацию функций конкретной должности. Причем это следует сделать на всех уровнях кадровой иерархии - от топов, включая главу компании, до рядовых сотрудников. Также важно определить функциональные обязанности и задать параметры эффективности для сотрудников «нестандартных» специальностей (например, креативщиков, управленцев, аналитиков). Установление причинно-следственных связей между затраченными усилиями, результатами труда и вознаграждением позволит отделить зерна от плевел.

В связи с этим вспоминается высказывание генерального директора компании «Балчуг» Алексея Фомина: «В компании должно быть единое понимание сотрудниками (от грузчика до руководителя) социальной справедливости, осознание того, что за свою работу человек получит достойную зарплату. Это один из цементирующих факторов создания эффективной работоспособной команды».

Опасные связи

Впрочем, в силу специфики развития отечественного бизнеса даже четкое описание должностных обязанностей в компании и введение критериев эффективности подчас не являются спасением от субъективности в оценке успешности работы сотрудника. Нередко решающую роль в создании имиджа «настоящих профи» и «профнепригодных лентяев» играет личный фактор - степень приближенности сотрудника к главе компании и его окружению или взаимоотношения со своим непосредственным начальником.

Представители иностранных компаний неоднократно говорили о том, что для российского бизнеса характерна проблема так называемых «священных коров». Речь идет о людях, которые для фирмы ничего выдающегося не делают, но тем не менее находятся на особом счету - на ключевых позициях с высокими окладами и провозглашенной репутацией настоящих профессионалов. Чаще всего это либо близкие родственники, либо друзья собственника, либо просто нужные люди.

«Создание «священных коров» и проблема эффективности кадров - разные темы. Надо разделять успешность сотрудника на своем месте и трудоустройство «своего» человека - создание кому-то комфортных условий за счет ресурсов компании, - утверждает г-жа Рачкова. - Допустим, владелец бизнеса устроил собственную жену или сына своего приятеля к себе на работу. Цели подобного трудоустройства могут быть разные - не имеющие ничего общего с бизнесом как таковым или же, напротив, несущие прямую или косвенную выгоду компании».

Возможно, прием на работу слабого в профессиональном плане сотрудника, компетенции которого не соответствуют требованиям к данной должности, принесет пользу фирме. Например, это родственник важного чиновника и от его пребывания в компании зависит заключение крупной сделки, выигрыш в тендере, успешная реализация нового проекта. В данном случае польза для компании выходит на первое место, хотя это часто и неочевидно. Совсем другое дело, когда стремление помочь «хорошему человеку» в строительстве карьеры превалирует над целями бизнеса. «Если деятельность «своего» кадра негативно влияет на эффективность компании и демотивирует работоспособных сотрудников, руководителю необходимо выбирать, что для него важнее - личные отношения или бизнес, - говорит г-жа Рачкова. - И нередко выбор делается не в пользу компании. Порой мир в семье и занятость любимой тещи для предпринимателя гораздо ценнее, чем дополнительная прибыль и лидирующие позиции на рынке».

Конечно, нельзя перемешивать личную жизнь и дела. Но иногда этого, увы, не удается избежать. И здесь всегда важно соблюдать баланс и не навредить бизнесу, не ударить по лояльности эффективных сотрудников. Как это сделать? «Необходимо научиться грамотно выстраивать отношения с близкими людьми, с друзьями, разобраться со своими хобби и увлечениями и уже потом принимать решения, значимые для фирмы. И если так необходимо принять на работу «своего» человека, сначала следует определить, на какой должности, в каком качестве он будет наиболее эффективен (или наименее опасен), а потом уже проводить перестановки и назначения», - советует г-жа Рачкова.

В России одним из индикаторов управленческой состоятельности и первым признаком эффективности начальника является умение разделять рабочее и личное. Хороший управленец - в первую очередь, профессиональный менеджер, человек, умеющий планировать работу, мотивировать людей и адекватно их контролировать. Это аксиома. И чтобы понять причины появления неэффективных сотрудников, любому руководителю необходимо честно оценить самого себя в роли управленца. А это, пожалуй, самое сложное.

Анна Глуховская