Как управлять своей жизнью и карьерой

На модерации Отложенный Питер Друкер, ставший классиком при жизни и названный Business Week «человеком, создавшим менеджмент», вряд ли нуждается в представлении. В книге «Классические работы по менеджменту» собраны его лучшие статьи, опубликованные в разные годы в Harvard Business Review. Немалая часть их посвящена тому, как стать эффективным менеджером и управлять своей жизнью и карьерой.

Требования времени

Питер Друкер пишет, что планировать свою жизнь в условиях современной организации невозможно. Привычное представление о карьере как о цепочке назначений больше не работает. Поэтому важно научиться самому управлять своей карьерой. «Отныне не будет устойчивой стремянки, и даже неясно, какой будет веревочная лестница, - считает Питер Друкер. - Скорее, она будет напоминать виноградную лозу, и придется приносить с собой собственное мачете». И главное - научиться решать, в каком направлении двигаться дальше. А для этого первое, что нужно сделать, - это разобраться в самом себе.

Управлять собой 

Чтобы добиться успеха, нужно научиться понимать себя, разобраться, в чем состоят ваши сильные и слабые стороны - ведь «человек успешен только в том, что ему хорошо удается». Нужно проанализировать свой стиль работы: человек «достигает большего, если выполняет работу способами, в которых силен». Сформулировать этические ценности, спросив себя: «Какого человека я хочу увидеть утром в зеркале?». «Дело, которое человек выполняет хорошо - даже очень хорошо и успешно, - может не соответствовать его системе ценностей, - отмечает Питер Друкер. - Главным же ориентиром в жизни всегда должны быть ценности». А затем попробовать ответить на вопрос «Где мое место?» или понять, что вам решительно не подходит.

«Успешную карьеру не планируют, - пишет автор. - Она складывается, когда люди подготовлены к благоприятным возможностям, так как знают свои сильные стороны, методы работы и ценности. Правильное понимание себя способно превратить человека - трудолюбивого и компетентного - в незаурядного профессионала. В противном случае он может так и остаться незамеченным».

Управлять другими

Друкер первым призвал руководителей воспринимать сотрудников не как персонал, а как людей. «В организации, основанной на знаниях, именно эффективность работы отдельного сотрудника обеспечивает успех всей системы», - пишет автор. А значит, не работник должен обслуживать систему, а система работника.

Однако принятие кадровых решений - одна из самых сложных задач, стоящих перед менеджером. И хотя «такого явления, как умение безошибочно оценивать людей, не существует, по крайней мере, по эту сторону райских врат», есть базовые принципы, которые определяют эффективность кадровых решений. Главный из которых, по мнению Друкера, «тщательно продумать требования новой должности и помочь другим сделать то же самое». Если сотрудник не справляется с новыми обязанностями - это ошибка менеджера, и ее нужно исправлять. «Оставить человека на должности, с которой он не справляется, - вовсе не проявление доброты; наоборот, это жестоко», - пишет Питер Друкер и напоминает, что эмпатия - одно из важнейших практических умений и что «каждый солдат имеет право на компетентного командира».

«Мы», а не «я»

«Эффективность - это наука. И как любую науку ее можно постичь и нужно применять на практике», - пишет Питер Друкер. За 65-летнюю карьеру в сфере консалтинга автору довелось работать с лучшими руководителями коммерческих и некоммерческих компаний. «Это были совершенно разные люди со своими взглядами, ценностями, сильными и слабыми сторонами, - пишет Питер Друкер. - Среди них встречались коммуникабельные и чуть ли не затворники, эмоциональные и сдержанные, щедрые и прижимистые». Секрет их эффективности автор видит не в лидерских качествах в привычном их понимании, а в том, что они придерживались основных правил:

• Они спрашивали: «Что необходимо сделать?»
• Они спрашивали: «Что хорошо для предприятия?»
• Они разрабатывали планы действий.
• Они брали на себя ответственность за решения.
• Они поддерживали коммуникации.
• Они концентрировались на возможностях, а не на проблемах.
• Они проводили плодотворные совещания.
• Они думали и говорили «мы», а не «я».

«Мне все больше не нравится слово менеджер (manager), оно подразумевает подчинение, - говорил Питер Друкер в 1993 г. - Я ловлю себя на том, что использую слово руководитель (executive), поскольку оно предполагает ответственность за какую-то область и не обязательно власть над людьми. Каркасом или внутренней структурой традиционной организации последнего столетия была комбинация званий и власти. В современных организациях все должно строиться на взаимопонимании и ответственности».