Уход руководителя: как преодолеть кризис?

Когда из компании уходит один из ключевых руководителей, это часто означает не только необходимость поиска нового, но и существенные изменения в работе фирмы в целом. Как правило, при смене руководства многие сотрудники тоже уходят, а это повышает риски. И в этой связи очень важна роль директора по персоналу и кадровой службы в целом. Ситуация может развиваться по нескольким сценариям.

Первый сценарий

Шеф уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит не только "утечка мозгов", но и зачастую — конфиденциальной информации, готовых наработок, а также потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов — типичный способ отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой. Практически это означает, что бизнес был завязан на одном человеке, и его уход спровоцировал развал всего коллектива.

Второй сценарий

Шеф находит новую работу и постепенно начинает переманивать бывших коллег с целью создания своей команды. Эта ситуация менее опасна для компании: специалисты уходят не сразу и у службы персонала есть время, чтобы найти им замену.

Третий сценарий

Увольнение бывшего руководителя и уход его команды как акция протеста против неадекватного поведения нового шефа или его некомпетентности, стиля управления, а также несогласие с переменами, происходящими в компании, которые не устраивают большинство сотрудников.

Четвертый сценарий

Назначение нового руководителя приводит к увольнению ряда сотрудников. Это происходит тогда, когда на место прежнего руководителя приходит новый, чей стиль управления, методы ведения бизнеса, характер кардинально отличаются от прежнего шефа — отношения с ним у многих сотрудников просто не складываются. В этом случае одни сотрудники обращаются с просьбой о трудоустройстве к бывшему руководителю, а другие ищут новое место работы.

Пятый сценарий

Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. Возможность видеть знакомые лица, понимание и поддержка "своих" поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей "старой" команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.

Что делать?

Служба персонала может значительно снизить риски ухода ключевых специалистов при смене руководства. Но, конечно, если будет действовать грамотно.

Прежде всего необходимо выстроить структуру, в которой каждый руководитель и специалист не является незаменимым, а клиенты не завязаны на конкретного человека и работают в первую очередь с компанией. В крупных компаниях, где прописаны зоны ответственности, отлажены все бизнес-процессы, подготовлены заместители, уход группы специалистов отразится на бизнесе менее ощутимо. Во-вторых, менеджер по управлению персоналом должен чувствовать атмосферу в компании, настроения в коллективе: ведь часто люди уходят вовсе не из-за плохих условий работы, а из-за отсутствия понимания и участия со стороны руководства. В третьих, важны методы профилактики: это и своевременное выявление "якорей мотивации" сотрудников, и тщательный отбор специалистов, и правильно разработанные системы мотивации, и компенсационные пакеты, и проведение мероприятий, способствующих сплочению корпоративного духа, а такие превентивные меры, например соглашение о неразглашении информации, которое подписывает кандидат на вакансию при заключении трудового договора, или "выходное" интервью.

Если сотрудника все устраивает (у него интересная и перспективная работа, все процессы отлажены, выстроены деловые связи, его окружает высокопрофессиональный и дружный коллектив, а компенсационный пакет вполне конкурентоспособный), то велика вероятность, что в критической ситуации сработает эффект "старого халата". Такого специалиста будет удерживать привычная обстановка и переманить его даже предложением несколько более высокого уровня заработной платы будет непросто.

На практике

В качестве примера приведу случай из моей практики.

В компании-дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более восьми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов — оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже хорошо известна и востребована на российском рынке. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз — это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес стабилен, объем продаж неуклонно растет.

И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя, стоявших у истоков создания бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой — коммерческого директора. Второй создал коммерческую службу "с нуля" — участвовал в разработке бизнес-плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами. Сотрудникам нравилось работать под его началом: это харизматический лидер, для которого характерен демократический стиль управления.

Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду — весь отдел продаж во главе с руководителем отдела и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор — высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек довольно жесткий.

Коллектив начинает "лихорадить", перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой — боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники. Многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако, сработаются ли они с новым руководителем? большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и в конечном итоге к снижению уровня доходов сотрудников?

Лишь один человек не сомневается в правильности своего решения покинуть компанию — руководитель отдела продаж. Это довольно амбициозная женщина средних лет. Начинала она свою деятельность в компании с должности регионального менеджера. Именно бывший коммерческий директор пригласил ее в компанию и способствовал карьерному росту. Теперь он предложил ей должность коммерческого директора и более высокий оклад в новой компании.

В сложившейся ситуации перед HR-директором компании были поставлены две задачи. Первая — способствовать скорейшей адаптации нового коммерческого директора и завоеванию им доверия в коллективе. Вторая — удержать ключевых специалистов компании и помочь им наладить взаимоотношения с новым руководителем.

Прежде всего HR-директор составил и утвердил у руководства целый комплекс необходимых действий. Были запланированы:
- Мероприятия по адаптации нового коммерческого директора;
- Мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников;
- Мероприятия по профессиональному развитию сотрудников;
- Корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

В день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети (Интранете) и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. В итоге ни у кого не возникло сомнения в профессиональной компетентности нового коммерческого директора. Его начали активно вводить в курс дела: были подготовлены отчеты, все необходимые документы, представлены планы развития по всем ключевым подразделениям. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Службой персонала были разработаны два вида анкет:
- Специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании;
- Анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста.

Согласно результатам анкетирования, около 70% сотрудников были довольны работой в компании и хотели бы остаться, но опасались перемен, происходящих в компании. Около 20% сотрудников считали, что разделение собственников приведет к потере ряда клиентов и уменьшению доли рынка. Около 10% сотрудников считали, что смена руководства приведет к необходимости смены работы, из них только половина рассматривала вариант трудоустройства в компанию бывших руководителей. Всего около 25% работников были готовы рассматривать вакансии компаний-конкурентов. Около 75% сотрудников высказали пожелания о повышении квалификации, 20% были заинтересованы в карьерном росте, 10% хотели расширить свой профессиональный опыт или работать на более интересных проектах и около 15% сотрудников были заинтересованы только в повышении уровня заработной платы.

Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. Людям рассказывали о перспективах развития компании, новых проектах, возможностях профессионального и карьерного роста, новых интересных задачах, стоящих перед компанией, необходимости проводимых изменений. Это делалось, с одной стороны, ради достижения большего взаимопонимания, а с другой — ради вовлечения сотрудников в деятельность компании. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, многие специалисты были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров. Некоторые работники получили возможность расширить свои профессиональные знания и опыт, другие — попробовать себя в качестве менеджеров новых проектов.

Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, некоторые сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Если раньше менеджеры по продажам получали фиксированный оклад и премию, зависящую от суммарного выполнения плана отделом, то теперь каждый из них, помимо оклада, начал получать определенный процент, зависящий от личных продаж. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж. Ведущий менеджер отдела была назначена на должность руководителя отдела продаж, и ее личный доход теперь состоял из должностного оклада, процента от личных продаж и бонуса за выполнение плана всем подразделением. Ей были переданы в работу ключевые клиенты. Если раньше она была неформальным лидером, то теперь получила статус руководителя отдела и реальные рычаги власти.

Повышение личной заинтересованности менеджеров отдела продаж привело к усилению мотивации в достижении результата, а положительное влияние и личный пример нового руководителя — к стабилизации ситуации в отделе.

В компании провели несколько корпоративных мероприятий: банкет по случаю Дня создания компании, веревочный тренинг. Кроме того, была заложена новая традиция по вручению призов за достижение лучших результатов.

Большинство сотрудников, делая выбор между компанией, имеющей прочное положение на рынке, налаженные деловые связи, технологии и бизнес-процессы, и бывшим коммерческим директором, за которым стояли только личный потенциал и амбиции, остались на старом месте работы. И они не пожалели об этом: вскоре стало известно, что дела у новой компании идут неважно. У партнеров не хватило оборотных средств, чтобы наладить контрактные поставки и провести рекламную кампанию. Бывшему руководителю отдела продаж, а теперь — коммерческому директору новой структуры пришлось заниматься буквально всем: от поиска клиентов и закупок небольших партий товара "под заказ" до торговли непрофильными товарами. Через некоторое время компания прекратила свое существование: один из партнеров ушел в другую коммерческую структуру на руководящую должность, а второй — договорился о слиянии с более крупной фирмой, где занял должность коммерческого директора. Бывшему руководителю отдела продаж ни в той, ни в другой компании подходящей должности не нашлось, и ей снова пришлось искать работу. Опыт работы в качестве коммерческого директора у нее был совсем небольшой, поэтому получить аналогичную вакансию в более стабильной компании ей не удалось. И после нескольких месяцев поиска она вынуждена была согласиться на должность регионального менеджера.

Согласно статистике, большинство сотрудников, последовавших за своим руководителем, начинающим новый бизнес "с нуля", ничего не выигрывают: он может оказаться не в состоянии выполнить свои обещания по независящим от него причинам, а проект может не осуществиться.

Таким образом, в результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке. Сотрудники, которые остались в компании, не только не потеряли работу, но и получили реальную возможность повысить свою квалификацию и уровень доходов, а корпоративная культура компании упрочила и получила дальнейшее развитие.