Штрафной удар по сотрудникам: есть ли толк от штрафов?

Консультанты по управлению считают, что 5% людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила и нормы при любых условиях, а поведение остальных 90% зависит от контроля. Осознав этот факт, руководители отечественных компаний каждый по-своему укрепляют трудовую дисциплину.

Чаще всего они действуют по наитию: универсальных решений пока не существует. Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы предприятия, кто-то хочет улучшить управляемость растущей компании, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к сертификации по международным стандартам.

Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником возложенных на него обязанностей. Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, технологическими регламентами и т.д. Обычно в первую очередь обращают внимание на внешние проявления трудовой дисциплины — не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в компании стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы — так называемой исполнительской дисциплине.

Кое-где даже требовали составлять отчеты о задержанных на проходной в нетрезвом состоянии, об отстранении за распитие спиртных напитков на рабочем месте. Следует заметить, что пришедших навеселе далеко не всегда отправляли домой: в случае производственной необходимости человека ставили к станку, что порою приводило к травмам и увечьям.

На другом полюсе находятся различные творческие коллективы (в том числе, программистские), где о трудовой дисциплине часто даже и не задумываются. Здесь результаты нередко зависят от того, испытал креативщик некое озарение или нет.

Какой смысл заставлять рекламиста работать с 9.00 до 17.00, если хорошая идея телевизионного ролика может прийти к нему глубокой ночью? Тем не менее в большинстве случаев важно, чтобы идея пришла вовремя. Иначе получится, как в одном местном издательстве: сотрудники так горели желанием получше оформить сборник известного писателя, что опоздали к его 100-летнему юбилею.

Но некоторые рассуждают по-другому и пытаются контролировать трудовую деятельность сотрудников от и до. Например, в екатеринбургском филиале одной московской торговой фирмы каждый работник в течение дня должен съездить на две деловых встречи и сделать 10 результативных телефонных звонков — то есть таких, на которых достигнута договоренность о переговорах. Все сведения должны быть занесены в компьютер до 18.30: в это время выключается локальная сеть. Кроме того, в филиал регулярно звонят менеджеры из Москвы, спрашивают, сколько человек в данный момент находится в офисе, просят назвать их фамилии, интересуются, почему эти люди не на встречах. За любое нарушение правил наказывают материально. Несмотря на столь жесткий регламент, сотрудникам удается обхитрить руководство. Склонив клиента к покупке по телефону, они делают вид, что ездят на переговоры — и потом еще требуют компенсацию за транспорт. А те, кому обман претит, просто уходят из компании.

Вообще, специалисты считают, что для достижения высокой эффективности важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за результат. Напротив, если работа интересна, а за ее успешное выполнение сотрудника поощряют — морально или материально, — он будет работать сутками безо всякой палки.