Восьмое марта — международный день ненависти к торговцам цветами

Восьмое марта — международный день ненависти к торговцам цветами. За сутки они делают двухнедельную выручку. Цены взлетают минимум на 50%. Однако не надо думать, что цветочникам все это только в радость. Женский день для них — суровое испытание на прочность.

Справиться с лавиной покупателей не так-то просто. Надо тщательно спланировать поставки, чтобы в пик спроса иметь полный ассортимент, а после не остаться с излишками нераспроданных цветов. Импортеры цветочной продукции в эти дни работают в авральном режиме. Розничные торговцы — особенно те, кто владеет сразу несколькими точками, — вовсе зашиваются.

«В прошлом году мы это испытание пережили», — с гордостью говорит гендиректор цветочной сети «Ирис» Сергей Сухин. Но тут же озабоченно добавляет: «Правда, тогда у нас было всего шесть магазинов». Сейчас у «Ириса» уже 52 магазина в Москве. Это крупнейшая в стране брендированная розничная сеть по торговле цветами.

БЕЗРИСКОВЫЙ ОПТ

Ее точки обращают на себя внимание — яркие вывески (фризы) со словом «Ирис»; интерьер в белых тонах, продавцы в салатовой униформе. Стандартная выкладка цветов: в этом углу розы, в этом — букеты, на стойке — экзоты из Южной Америки и т. п. Такие магазины выгодно выделяются на фоне безымянных придорожных ларьков и павильонов у метро.

Цветы «Ирис» закупает у крупных оптовиков-импортеров — «7 цветов», «Азалия» и другие. Раньше они же и доставляли цветы в магазины. Но летом прошлого года «Ирис» обзавелся собственным складом на Дмитровском шоссе. Иначе управлять поставками и качеством стало уже невозможно. В канун женского дня склад «Ириса» в два яруса заставлен палетами с цветами. Холодильные установки поддерживают в помещении оптимальную для цветов температуру +5˚. В соседнем помещении девушки вяжут цветы в букеты. (На 8 Марта флористы в магазинах не будут успевать это делать из-за потока посетителей.) В некоторых «Ирисах» на праздник установят дополнительные кассовые аппараты, чтобы не потерять клиентов из-за очередей.

«Ирис» в Москве занял, по сути, пустую нишу. На рынке есть две крайности: небольшие розничные точки (ларьки, павильоны) с ограниченным ассортиментом и крупные садовые центры вблизи МКАД, рассчитанные на оптовиков и садоводов-любителей. А цивилизованной сетевой розницы в цветочном бизнесе до сих пор не было.

Удивительно! Ведь другие товарные рынки развивались по примерно одинаковому сценарию: оптовики сначала налаживают поставки, затем обзаводятся собственным производством, потом сами идут в розницу. Гарантированный сбыт, и маржей делиться не нужно. К тому же в конце цепочки накрутка максимальная. В Голландии цветок стоит порядка $1. В России его себестоимость уже $1,6: доставка, растаможка и фитосанитарный контроль добавляют 60%. Оптовик продаст цветок за $1,8-1,9, а в рознице он пойдет более чем по $3,5. Такую арифметику приводит президент цветочной компании «Грин Лайн» Геннадий Ластовский.

Почему же оптовики-импортеры до сих пор сами не занялись розницей? «Это было бы неэтично, — говорит гендиректор компании “Азалия” (другой крупный оптовик) Вячеслав Тимофеев. — Клиентами наших оптовых центров являются в том числе владельцы цветочных салонов. Если мы пойдем в розницу, это создаст конфликт интересов». Дело не только в этом. Оптовикам выгоднее гнать вал: получать меньшую маржу, но на больших объемах. Цветы — скоропортящийся товар, и розницу в нем развивать сложно. Надо подыскивать правильные помещения, готовить кадры, отслеживать каждую точку. Отстраивать целую технологию в дополнение к основному бизнесу. Дорого и хлопотно.

Пока в России есть единственный пример схемы «цветочный опт плюс ритейл» — сеть «Оранж» в Санкт-Петербурге: 33 салона вблизи станций метро. Ей уже больше 10 лет. Зачем взялись за розницу? Гендиректор и совладелец «Оранж» Александр Иванов дает понять, что это было просто недорого: в середине 1990-х подыскать помещения было проще, чем сейчас, и аренда была дешевле. «“Оранж” начинала с оптовых поставок цветов из Голландии, но не выдержала конкуренции в опте. Чтобы гарантировать сбыт, она создала розницу и замкнула на нее свои оптовые поставки», — считает опытный участник цветочного рынка. Иванов в ответ утверждает, что изначально строил сбалансированную бизнес-модель. Сейчас годовую выручку «Оранж» можно оценить примерно в $10 млн.

ЦВЕТЫ ВМЕСТО АВТОМАТОВ

Вячеслав Тимофеев из «Азалии» говорит, что среди его клиентов есть мелкие оптовики, у которых по 10 собственных цветочных палаток, но они сознательно не организуют сеть с единым брендом. Может, это ПБОЮЛ и ИЧП, которые минимизируют налоги, скрывая принадлежность одному владельцу? Вовсе нет, уверяет Тимофеев. Просто у таких фирм недостаток оборотных средств, они не могут себе позволить интенсивно развиваться: переоборудовать существующие салоны, открывать новые, продвигать бренд.

А «Ирис» пришел на цветочный рынок с нуля и развивается стахановскими темпами. Экспансия стоит недешево. По словам Сергея Сухина, начальные затраты на обустройство одного магазина составляют порядка $50 000. То есть «Ирис» уже потратил $2,5 млн и продолжает открывать новые магазины такими же темпами. Щедрое финансирование на рынке объясняют тем, что среди учредителей «Ириса» — совладельцы игорных салонов «Золотой арбуз». Сергей Сухин раньше не работал в цветочном бизнесе, как, впрочем, и в игорном. Он занимался строительством, а затем был директором по продажам в фирме «Кволити Принт» (делает полиграфию и сукно для казино). В цветах Сухин не разбирается, учредители ценят его организаторские способности. Сам бренд «Ирис» придумало маркетинговое агентство Marka Ventura, работающее с «Золотым арбузом», несколькими казино и ресторатором Аркадием Новиковым. Другим вариантом названия, для которого также разработали бренд-бук, было «Киви», но предпочтение отдали «Ирису» — как менее экзотическому, более русскому.

«Неправильно ассоциировать “Ирис” с игорным бизнесом, — убеждает Сухин. — Это отдельный, самостоятельный бизнес». Логика создания сети была не в том, чтобы перепрофилировать помещения салонов игровых автоматов, а в том, чтобы выстроить цветочную сеть, занять пустовавшую на рынке нишу. Лишь половина «Ирисов» возникла на месте игровых салонов. И то, по словам Сухина, случайно: с 1 июля 2007 г. законом закрыты залы игральных автоматов, занимающие меньше 200 м2. Поэтому игорных площадей оказалось больше всего выставлено на аренду.

Обычно точки достаются самым щедрым арендаторам — сотовым салонам и интим-магазинам.

Но часть площадей взял «Ирис». У него есть и бывшие продуктовые магазины, и закрывшиеся цветочные точки. И даже новые помещения, как на проспекте Мира, 89.

«Москва у нас покрыта довольно равномерно, — рассказывает Сергей Сухин. — Есть определенные провалы в районе Горьковского шоссе и на Юго-Западе». Но ведь целью было не просто обеспечить присутствие на каком-то направлении, а подыскать точки, подходящие под запросы сети, продвигающей бренд. Требования к помещениям были сформулированы так: бойкое место (например, у метро); площадь от 50 до 150 м2; энергомощности, чтобы обеспечить работу холодильной камеры и подсветку вывески; желательно наличие воды. Примерно на 10 точках воды не было, и «Ирис» договорился с «Мосводоканалом» об установке специальных наливных баков. Александр Иванов из «Оранж» говорит, что учредители «Ириса» консультировались с ним и многое у него переняли. К примеру, то, что в магазинах должны быть холодильники и кондиционеры, просторная торговая зона (не меньше 40 м2), униформа для продавцов, определенный ассортимент и раскладка: в одном углу крупномеры (розы, лилии, герберы), в другом — букеты и т. д.

НА СМЕНУ ЛАРЬКАМ

Своими основными конкурентами «Ирис» считает цветочные ларьки и павильоны. У Сухина есть несколько рецептов победы над ними. Во-первых, большие торговые залы, где можно разместить не 50 позиций, как в палатках, а более 150. «Идеология такова, чтобы наши салоны были демократичными. Чтобы покупатель с бюджетом меньше 1000 руб. мог пойти не в ларек, а к нам и купить цветы по той же цене. Но, с другой стороны, чтобы и взыскательному покупателю было что выбрать», — говорит Сухин.

Во-вторых, фирменное обслуживание. Например, штатные флористы, которые не берут наценку за составление букета. Круглосуточная работа. «Она себя не окупает, но это часть сетевого имиджа: человек в любое время может прийти и рассчитывать на определенный ассортимент и уровень сервиса», — объясняет гендиректор «Ириса».

Наконец, единая торговая политика. Ведь как работает ларек? Хозяин привозит партию цветов и говорит продавцу: ты должен сдать мне 20 000 руб., а как ты их будешь продавать — может, продашь часть цветов вдвое дороже, а «отпад» выбросишь — не важно. Отсюда махинации. «Никто же не мешает хорошие цветы, которые идут по одной цене, отдать в соседнюю палатку, наварить на этом. А оттуда взять другой сорт роз, подешевле, и продавать их по завышенной цене, — приводит Сухин пример воровства у работодателя. — Или, скажем, кустовая хризантема. Если вы веточку одну отдерете, то их будет две. Одну веточку продавщица положит в букет, вторую продаст и деньги положит себе в карман».

Для борьбы со злоупотреблениями, в частности, «Ирис» внедрил систему Microsoft Navision — она ведет учет продаж каждой точки и обменивается информацией со складом. В каждом магазине установлены кассовый аппарат и видеокамеры. Главная проблема — продавцы, признается Сухин. Их в компании 350 человек. Для них cоздана школа: людей без опыта обучают разные специалисты. Дипломированные психологи — как общаться с покупателем, флористы — как разбираться в цветах, кассиры — работе с Navision. Не все еще удается. «Я часто сам объезжаю точки инкогнито. Вижу, что продавцы на местах часто проявляют безразличие: человек зашел к ним в магазин, а они занимаются своими делами», — сетует Сухин.

Но ларьки уже боятся конкурента. Сухин рассказал, что, когда «Ирис» открывал магазин в районе Марьино, неподалеку располагалось 14 цветочных палаток. С началом работы фирменного павильона половина из них закрылись.

ЧТО ДАЛЬШЕ

Финансовые результаты у компании пока скромные, ведь в начале 2007 г. у «Ириса» было всего пять магазинов. За год сеть, по собственным данным, продала 2,5 млн срезанных цветов. Это порядка $5 млн. Рентабельность цветочной розницы не превышает 20%. Учитывая, что на открытие новых точек «Ирис» потратил около $2,5 млн, получается, что первый год компания сработала в убыток. Но этот убыток плановый. «Мы изначально рассматривали проект как долгосрочный и понимали, что он будет окупаться 2-3 года», — утверждает Сухин, признавая, что бизнес оказался не столь доходным, как ожидалось. Иванов из «Оранж» считает оптимальным форматом магазины площадью 40-50 м2, которые продают более 600 «стеблей» (цветов в штуках) в сутки, получая около $1200. «Ирис» планировал, что каждая точка сможет приносить $700 000 выручки в год, то есть более $1900 в день. «На практике пока получается несколько меньше, — сетует Сухин. — Есть над чем работать».

Что дальше? Финансовые возможности учредителей «Ириса» не оскудевают. До конца года компания планирует открыть еще 100 точек в Москве и дополнительный склад на юге столицы. А выручка «Ириса» в 2008 г. наверняка превысит $50 млн. Кроме того, компания экспериментирует с форматами. Из 52 магазинов пять работают под другим брендом — «Тюльпанофф». Разница с «Ирисом» — помимо цветов в ассортименте представлены еще и подарки: открытки, керамика и прочие безделушки. А еще компания опробует свои силы и на VIP-клиентах: в торгцентре «Времена года» на Кутузовском проспекте «Ирис» открыл цветочный бутик «Флорентина»: там средний чек уже не 1000 руб., а все 2500. «Оба эти проекта — эксперименты наших маркетологов и аналитиков. С целью посмотреть, какой формат лучше пойдет», — говорит Сухин. Отдельная ниша — интернет-торговля цветами: здесь много мелких игроков и уже выделился безусловный лидер — компания AMF и ее розничный портал Sendflowers.ru. В «Ирисе» не исключают, что в будущем попробуют составить ему конкуренцию. «Цветочная розница не консолидирована, и готовых рецептов здесь нет. Ко всему мы приходим сами — методом проб и ошибок», — признается Сухин.

Иванов из «Оранж» отмечает, что, построив цветочную сеть, владельцы «Ириса» имеют шанс с выгодой ее продать: «Это может быть интересно крупным цветочным оптовикам или банкирам, желающим инвестировать свободные средства». Ластовский из «Грин Лайна» добавляет: сейчас крупные капиталисты — акционер продуктовой сети «Магнит» Алексей Богачев, совладельцы нефтяной компании Urals Energy и другие — активно строят теплицы, чтобы выращивать розы в России. «Им будет выгодно обзавестись собственной розницей через год-два, когда они столкнутся с проблемой реализации выращенных цветов», — говорит предприниматель. Альтернатива-то, в сущности, только одна: придумать и раскрутить второй женский день.