Разложить по папочкам или свалить все дела в кучу?

На модерации Отложенный Часто можно слышать сетования руководителей, что количество дел растет и приоритизировать их становится все сложнее.

Существует множество механизмов формальной приоритизации, ранжирования дел по важности , укладывающиеся во всякого рода BSC, ТМ системы, но все они – лишь инструмент. Реальная приоритизация дел – в голове профессионала.

У одних руководителей этот процесс проходит легко , у других не очень, и на самом деле, как он должен происходить для более эффективной деятельности – вопрос открытый, наукой никак не доказанный.

Хорошо это или плохо, если у руководителя чистый стол , все бумаги по папочкам, и вопрос не решается, если он не стоит в повестке дня , но когда он «приоритизирован» должным образом, то неизменно решается? Или наоборот – стол завален, телефон не умолкает, беремся за все дела сразу, но, что интересно, их заканчиваем без компромисов по качеству и срокам?

По своему опыту смею утверждать, что, по большому счету, разницы особенной нет, лишь бы двигалось дело, решались задачи, не страдала организация вцелом, и действия руководства были бы понятны и предсказуемы( с эти иногда есть проблема...) . Действительно, руководителям в наших частях света присуща некоторая хаотичность , кажущаяся спонтанность, интуитивность принятия решений, что не говорит о том, что действуют они бессмысленно, напротив. Просто организация самого процесса принятия решения зачастую скрыта в голове руководителя. В западной системе управления принятию решения, т.е. по сути приоритизации, предшествуют телефонные селекторные совещания, совещания очные, заседания Советов и Комиссий и пр ., что придает процессу подобие демократизма и прозрачности, но, однако , не мешает принимать столь же арбитрарные и спорные решения самим руководителем.

В российских реалиях процесс может быть упрощен значительно , и иногда это идет лишь на пользу, ибо экономит массу времени. Без псевдо-научного анализа по системе сбалансированных показателей, без многодневных конференций и обсуждений, превращающихся в переливание из пустого в порожнее, без чудовищной траты времени в ритуальных действиях в общем. Но все это возможно , если а) есть ,все-таки, достаточно для принятия решения знаний предмета, и б) есть готовность, умение это решение принять!!!

Часто именно неготовность к принятию решения камуфлируют длительным процессом обсуждений, подготовки справок, презентаций. Я часто откладываю принятие решений,особенно проблемных, неприятных, иногда до последней возможной стадии, но зная за собой эту слабость, не сильно переживаю – в любом случае решение будет принято.С чего начать рабочий день , тоже не критичный вопрос для меня – никогда не составлял , без особой необходимости , конечно , специальных графиков работы – в 10.00 – читать письма, в 11.00 – готовить бизнес-кейс по ХХХ , в 12.00 – позвонить Пете ... Другое дело организация встреч, участие в конференциях , в совещаниях за рубежом – все эти мероприятия приходится, естественно, планировать. С опытом именно интуитивная , а не формальная, наукообразная приоритизация помогает избежать проблем, взрывов ситуации, минимизировать риски на ранней стадии конфликта. Во многом потому, что в результате решения принимаются на порядок быстрее. Никакая система анализа, никакие формальные инструменты приоритизации не заменят обычную человеческую интуицию, опыт, когда проблему , что называется, начинаешь « ощущать кожей» до того, как красный флажок появится в табличке контроля.

У каждого руководителя степень этой «интуитивности» - своя, хотя система управления , в особенности западная, стремиться загнать всех и каждого в прокрустово ложе формальных инструментов анализа и приоритизации. В постоянно изменяющемся, парадоксальном , рискованном мире бизнеса, без интуиции – сложно. Что, естественно, не отменяет необходимости собирать , обрабатывать и анализировать всю имеющуюся информацию по вопросу