Как компании предпочитают бороться с текучестью кадров?

На модерации Отложенный "Дольше всех работают либо те, кто полностью всем удовлетворен, либо же те, кто никому не нужен", — пошутила Алла Коняева, менеджер психологической службы консалтинговой компании "Анкор СВ" (поиск и подбор персонала, кадровый консалтинг, штат — 9 чел.). Разумеется, добиться того, чтобы сотрудники были всем довольны и счастливы — невозможно, но о чем еще могут мечтать кадровики, заваленные заявлениями об увольнении? Пытаясь зреть в корень и бороться с причинами этого явления доступными им средствами, специалисты по персоналу разрабатывают схемы лояльности и системы мотивации, пытаются улучшить психологический климат и сформировать корпоративную суперкультуру. А одним из самых популярных и излюбленных способов повышения лояльности персонала и борьбы с текучестью кадров считается премирование сотрудников, проработавших более N-го количества лет.

Впрочем, одни и те же рецепты могут быть хороши для одних компаний, но не годятся для других. И поскольку универсальной таблетки от всех болезней до сих пор не придумали ни медики, ни управленцы, "ВД" разбиралась, в каких случаях подобные схемы мотивации нужны и полезны, а в каких — нет.

Не сходя с места

"Особенно ценят "ветеранов труда" компании, которые всеми доступными средствами хотят подчеркнуть свою репутацию, стабильность, даже консерватизм. Сотрудник, работающий со времени открытия, например, первого филиала, сам по себе становится живой легендой, а история его трудовых отношений с этой фирмой — частью корпоративной легенды", — считает Андрей Насонов, генеральный директор НПП "Атис-плюс" (разработка, производство и поставка медицинского оборудования, штат — 70 чел.).

Однако, помимо желания произвести благоприятное впечатление на клиентов, этот элемент корпоративной культуры успешно используется и для формирования имиджа надежного работодателя на рынке труда. "На собеседованиях я нередко говорю о том, что у нас есть сотрудники, которые работают со дня основания фирмы, и они очень успешны в своей деятельности. Это позволяет судить о нас как о серьезной, стабильной компании, ценящей сотрудников", — рассказывает Наталья Павлова, директор по персоналу агентства недвижимости "Планета Оболонь" (штат — 200 чел.).

Разумеется, помимо этого, любовь к ветеранам позволяет решать еще несколько задач: повышать лояльность персонала, бороться с текучкой и добавлять позитива в корпоративную культуру. Но есть и еще один любопытный нюанс: авторитетные сотрудники всегда способны благотворно влиять на коллективное мнение в сложных ситуациях, связанных с различными внутренними процессами в компании.

"У нас вопрос, который предполагается вынести на коллективное обсуждение, вначале рассматривает "совет старейшин". В него входят сотрудники, проработавшие в компании свыше 10 лет. Поэтому при необходимости каких-либо нововведений старейшины могут проводить "разъяснительную" работу внутри коллектива. Все это позволяет сотрудникам, во-первых, чувствовать свою значимость для компании, во-вторых, — мы можем быть уверены, что информация, обсуждаемая старейшинами, будет донесена до других работников фирмы без искажений", — рассказал Александр Новгородский, генеральный директор ЗАО "Литер" (продажа, аренда, сервисное обслуживание аудиовизуальной техники, штат — 200 чел.).

По заслугам

К чести нашего бизнеса, можно отметить, что в большинстве опрошенных нами компаний ветераны пользуются особым отношением руководства, которое к ним более лояльно и внимательно. Они могут вести себя более раскованно, выбирать гибкий график работы, в меньшей степени подчиняться суровому дресс-коду. Но, помимо этого, многие компании предлагают им еще и земные, материальные радости. Например, 13-ю зарплату, индексирование ставки и проч. При этом количество лет, за которыми последует заслуженная "ветеранская" премия, каждая компания устанавливает в зависимости от своего собственного паспортного возраста и особенностей рынка труда того сегмента, в котором она работает. "После того как сотрудник проработает свыше двух лет в компании, для него предусмотрено материальное поощрение: процент надбавки к премии увеличивается в зависимости от срока работы", — поделилась своим опытом Наталья Павлова. Устоявшейся процентной ставки поощрения среди работодателей не существует. Это может быть и 10% от годового заработка сотрудника, но и "ветеранские" в размере 30-50% тоже встречаются. Чаще всего свои бонусы "ветераны" получают во время празднования годовщины работы компании. Однако некоторые менеджеры по персоналу уверяют, что и в этом случае все должно быть максимально индивидуализировано, а следовательно — поздравления, цветы, сувенир или денежная премия должны быть приурочены к определенной дате зачисления на работу конкретного сотрудника. Традиционно такими памятными датами становятся три, пять, десять и более лет плодотворной работы поощряемого работника.

Другие компании позволяют себе побаловать "долгожителей" правом "первого выбора" при планировании отпусков или выходными днями. "Что касается определенных бонусов, то наши старейшины имеют право на три дополнительных дня отпуска", — сообщил Александр Новгородский. Об аналогичной схеме рассказала Ольга Бесхлебная, руководитель отдела рекрутинга OOO "Агентство психологии бизнеса" (консалтинг, рекрутинг, штат — 15 чел.): "В одной из компаний сотрудникам-"долгожителям" принято добавлять один день к отпуску за каждый проработанный год". Значимость "ветеранов" успешно подчеркивают с помощью вполне осязаемых, хотя и нематериальных видов поощрения. Памятные значки, сувениры с символикой компании — все это используется весьма активно.

Свежая кровь

В то же время далеко не всегда руководители компаний при формировании кадрового резерва ориентируются на выслугу лет. "Если сотрудник готов в течение десяти лет работать бухгалтером и не рваться в начальники, зачем я сам буду навязывать ему административные функции, которые ему не нужны? Есть немало людей, которым нужен не карьерный, а профессиональный рост или просто ощущение стабильности и защищенности. Поэтому мы планируем карьеру исключительно с учетом амбиций и способностей, никоим образом не связывая это с количеством лет работы в нашей компании", — рассказал Андрей Насонов.

Однако у каждой медали есть две стороны. И негативным следствием излишне трепетного отношения к ветеранам могут стать застой и безынициативность, буйно расцветающие без прилива свежей крови и идей.

"Я не считаю нужным всеми способами удерживать персонал. В конце концов, малоэффективные, хотя и сверхлояльные сотрудники мне не нужны. Наша компания находится сейчас в активной фазе развития. Возможно, потом я пересмотрю свою позицию. Пока нам это не нужно", — считает Сергей Приходько, директор ООО "Пластмед" (продажа изделий медицинского назначения, штат 22 — чел.). Полностью согласен с ним в этом аспекте и Андрей Насонов: "Разумеется, ни одна коммерческая структура не может себе позволить стать богадельней для тех, кто желает в холе и неге отсиживать свое рабочее время. Поэтому если наши сотрудники начинают отлынивать от выполнения обязанностей, пользуясь положением аксакала, мы проводим с ним обсуждение сложившийся ситуации и, в зависимости от результатов, либо переводим "уставшего" долгожителя на другую позицию и пересматриваем его обязанности, либо предлагаем неполный рабочий день".

Конечно, в идеале любые мотивационные схемы должны строиться с учетом личного вклада каждого работника и его реального профессионализма. Однако со схемами поощрений для ветеранов дело обстоит несколько иначе. Задачи, которые позволяет решить этот подход, более комплексные и стратегические, чем просто подчеркивание роли конкретного сотрудника в компании. Поэтому "ветеранские" схемы больше подходят для крупных предприятий, уже занявших свое место на рынке.

В связи с этим большинство экспертов сходятся во мнении, что если уж вводить схему поощрения сотрудников в зависимости от количества проработанных ими в компании лет, то любое деление "ветеранов" на категории, например, лояльных и нелояльных, может только усугубить или даже сформировать проблемный характер взаимоотношений в коллективе.

Факт

В среднем среди украинских специалистов срок работы в одной компании составляет около трех — трех с половиной лет. Основную массу "перетекающих" кадров составляют сотрудники, проработавшие не более полутора лет. В первую очередь предприятия покидают люди, ощутившие глубокое несоответствие между желаемым, ожидаемым и действительным.

Факт

В Европе среди способов поощрения сотрудников, "верных" одной компании, наиболее популярен метод "золотых наручников", предполагающий единовременные выплаты (в размере трех-четырехмесячного, а иногда и полугодового оклада), которые полагаются сотруднику, отработавшему в компании определенное количество лет.

Факт

В Японии, где исповедуется культ "пожизненного найма", умело совмещаются все возможные методы поощрения — моральные и материальные. Кроме того, зарплата сотрудника, в большинстве случаев, зависит от стажа работы в одной компании, и даже самый опытный "перебежчик" не сможет получать больше "старожила".