Уплощение иерархии. Как избавиться от военного принципа ведения бизнеса

Принципиальным вопросом для любой компании, предпринимающей организационные изменения, является вопрос о целесообразности сохранения жесткой иерархии. В последние несколько лет западные консультанты и исследователи развернули кампанию по дискредитации иерархии как способа управления бизнесом. К настоящему времени эта волна докатилась и до России - децентрализация функции управления стала модной темой, которой посвящены многочисленные публикации в отечественных деловых СМИ.

Разумеется, у российского бизнеса имеются вполне практические поводы задуматься об изменениях организационной структуры. Главный повод - развитие рынков и обострение конкуренции на них, что ставит перед компаниями более сложные, чем раньше, задачи. Действующая в ряде отечественных компаний система организации бизнеса, построенная на армейских принципах, становится тормозом дальнейшего роста. Однако практика и западных, и некоторых российских компаний показывает, что для оптимизации управленческих процессов далеко не всегда нужно пускаться в масштабные структурные изменения. Не обязательно упразднять иерархию - ее можно откорректировать, пишет журнал "Менеджмент роста".

Солдатский менеджмент

Несмотря на явную непопулярность иерархии в среде исследователей, следует признать, что говорить о возможности ее полной ликвидации бессмысленно. Прежде всего потому, что иерархия - это наиболее естественная модель отношений внутри любого социума, и бизнес здесь не исключение. Неудивительно, что, изучая управленческие практики российских и зарубежных компаний, мы не обнаружили ни одной крупной организации, где бы иерархия отсутствовала. Как отметил генеральный директор Открытой школы бизнеса Борис Федоров, "создание дополнительных уровней управления - это естественная реакция компании на рост".

Тем не менее стихийное увеличение числа иерархических ступеней может стать серьезной проблемой для любого бизнеса. В общем виде эту проблему обозначил глава московского представительства консалтинговой компании BCG Штефан Дертниг: "Иерархия хороша в условиях военных действий, когда есть явный враг и приказы командования рядовому составу направлены на одну цель - уничтожение врага. В конкурентной среде такая структура не работает: нет одного врага, зато есть много фокусов внимания".

Сравнение с армией - не случайно. Трудно не согласиться с тем, что в обстановке военных действий число людей, уполномоченных принимать решения, должно быть жестко ограничено. Задача остальных - четко выполнять поступающие сверху команды, а в отсутствие таковых - четко придерживаться устава. Такая система управления позволяет организации действовать как единый механизм, способный эффективно решать стандартный перечень стоящих перед ним задач. Применительно к бизнес-организации это означает способность бесперебойно производить продукт с заранее определенными характеристиками.

Достучаться до низов

Главный недостаток механистической организации состоит в ее неспособности действовать по ситуации. Иными словами, фирма-механизм может быть успешной только в тех условиях, для работы в которых она изначально создавалась. Лучшую характеристику условий, в которых появилось большинство отечественных бизнесов, дал в свое время Генри Форд I, основатель одноименной компании: "Я готов продать покупателю автомобиль любого цвета, если этот цвет - черный". Подобная стратегия эффективна только в ситуации, когда число конкурентов ограничено и на рынке высок неудовлетворенный спрос. С увеличением числа конкурентов компания-механизм не успевает вовремя принимать нужные решения: узкого круга лиц, наделенных таким правом, становится недостаточно.

Отстраненность нижнего и среднего звена от управленческого процесса порождает еще одну болезнь иерархии - отсутствие ответственности каждого сотрудника за происходящее в компании. "В иерархически выстроенной структуре, где наверху есть кто-то, априори принимающий все решения, ваша личная ответственность будет тем ниже, чем ниже ваш статус", - говорит Наталья Соболева, директор по персоналу компании OCS (один из лидеров отечественного рынка дистрибуции компьютерной техники).

Добавим, что определяющее значение статуса в компании создает ложную мотивацию. Поскольку руководящих постов на всех не хватает, распространенным в иерархических системах инструментом карьерного роста являются так называемые статусные войны. Энергия персонала направлена не на повышение эффективности работы компании, а на борьбу за власть. "К счастью, нам удавалось избегать конфликтов между сотрудниками, но проблема не становилась менее острой: человек хочет и может расти, но над ним стоит руководитель, который старше него всего на пять лет и не планирует никуда уходить. Из-за этого мы в свое время потеряли много толковых сотрудников", - рассказывает Сергей Семкин, генеральный директор ITM Group (крупный игрок петербургского рынка инженерно-технических услуг в сфере промышленного строительства).

Таким образом, можно заключить, что любые шаги по оптимизации организационной структуры в конечном счете должны сводиться к внедрению различных механизмов стимулирования инициативы снизу. В одних случаях эта задача решается с помощью перехода к так называемой плоской структуре, в других - иерархия сохраняется, но компания предпринимает шаги, позволяющие нивелировать ее недостатки.

Плоское мышление

Распространенный метод уплощения организационной структуры заключается в том, что компания начинает рассматривать свой бизнес как совокупность проектов, каждый из которых вносит вклад в общую прибыль. Сокращение управленческой цепочки происходит благодаря тому, что в рамках конкретного проекта большинство решений принимается его руководителем, а не топ-менеджментом компании. Другими словами, топ-менеджер ставит задачу, а оптимальный путь ее решения выбирает руководитель проекта. Одним из примеров такой организации бизнеса является ITM Group. В компании действуют несколько функциональных подразделений, общая задача которых - формирование штата специалистов, необходимых для реализации каждого отдельного проекта.

Важно отметить, что проектная структура (плоская, с минимальным числом иерархических звеньев) позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений. Так, в ITM Group функциональные менеджеры (маркетологи, финансисты, HR-специалисты и другие) получают премию в виде процента от общей прибыли компании. "Поскольку 90% нашей прибыли формируется за счет проектов, руководители функциональных подразделений кровно заинтересованы в том, чтобы правильно распределять ресурсы и обеспечивать эффективную работу менеджеров проектов, - говорит Сергей Семкин. - Если у компании нет прибыли, никто не может получать деньги просто за то, что он великолепно затачивает карандаши".

Еще одно преимущество плоской структуры указывает Наталья Соболева (бизнес OCS тоже организован по проектному принципу). "В плоской структуре значение формального лидерства сводится к минимуму, что значительно упрощает контакты между топ-менеджментом и низовым персоналом, - говорит Соболева. - В нашей компании президент может спокойно общаться с любым продакт-менеджером, хотя тот не находится у него в непосредственном подчинении, и непосредственный начальник сотрудника не будет в обиде".

Наконец, при плоской структуре компания может предложить сотрудникам принципиально иные, чем в классической иерархии, способы карьерного роста. Как рассказывает Наталья Соболева, в ее компании главным достоинством считается способность сотрудника к инновациям. Такие способности в конечном счете и формируют ключевое конкурентное преимущество бизнеса на современных рынках. Многие менеджеры в OCS (включая одного из вице-президентов) стали руководителями после того, как предложили фирме собственные проекты и успешно их реализовали.

За качество колбасы

Впрочем, нельзя не признать, что, отказываясь от жесткой иерархии, компания берет на себя определенные риски. Наиболее очевидный состоит в том, что плоская структура исключает возможность детально регламентировать деятельность персонала, что заметно усложняет управленческий процесс. "Мы исходим из того, что каждый сотрудник, если он действует на благо компании, имеет право на ошибку, - объясняет Наталья Соболева. - Очень многие вопросы в нашей компании решаются прямо на рабочих местах, и мы готовы принять все риски, связанные с тем, что решение может быть неправильным. Но иначе получится та самая иерархия, где решения принимаются с четырнадцатью подписями".

Снизить риски можно только одним способом - жестко контролировать качество персонала. Компания с плоской структурой не будет эффективной, если она не сумеет укомплектовать штат высококвалифицированными специалистами. Более того, подбор кадров осуществляется не только по профессиональным качествам, но и по психологической пригодности. "Подобная структура, если речь идет, в частности, о проектном бизнесе, предполагает, что человек должен быть готов работать в условиях неопределенности, - комментирует Сергей Семкин. - Многие к этому просто не способны".

О том же говорит Наталья Соболева: "Мы сознательно идем на то, что иногда по полгода не можем закрыть важную вакансию, но людей подбираем „наших", то есть тех, кому будет комфортно работать в нашей структуре. А профессионалов, обладающих такими характеристиками, к сожалению, не так много".

Наконец, стоит отметить, что плоская структура подходит не для каждой сферы деятельности. Она хорошо работает только в бизнесе определенного типа, успешность которого сильно зависит от творчества сотрудников. Как правило, это торговые, консалтинговые компании, рекламные и маркетинговые агентства и некоторые сегменты строительного бизнеса. И даже в плоских компаниях существуют сферы деятельности, организованные по иерархическому принципу. В частности, финансовая служба практически в любом бизнесе - подразделение с жесткой иерархией, поскольку творчество здесь едва ли допустимо.

Не обойтись без жесткой иерархии и в промышленном производстве. "На промышленном предприятии вы можете построить максимально плоскую структуру в менеджерском звене, но "плоско" управлять комплексным, многоуровневым производственным процессом достаточно сложно", - считает старший преподаватель факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Андреева.

Андреева рассказала об одном из уральских мясокомбинатов, где ей довелось работать в качестве консультанта. Предприятию не удавалось выдерживать единый стандарт качества продукции, поскольку персонал, занятый в производстве, чрезмерно творчески подходил к своей работе. Сотрудникам были делегированы полномочия принимать решения по ситуации, без необходимости совещаться с технологами, которые разрабатывали рецепты. В результате вкус колбасы менялся от смены к смене. Приведенный пример говорит о том, что в некоторых сферах объем полномочий, делегируемых сверху вниз, должен быть строго ограничен.

Неструктурные проблемы

Однако ограничение творчества не означает, что в производственной компании низовые сотрудники должны быть похожи на рядовой состав армии, который выполняет указания, не задумываясь об их смысле. В мире существует целый ряд концепций менеджмента, предусматривающих широкое вовлечение низового персонала в процесс принятия решений. Не только "бережливое производство", но и традиционные западные системы качества, несмотря на стандартизацию всех бизнес-процессов, предполагают влияние нижних звеньев на управленческие решения.

Таким образом, компания, стремящаяся сохранить иерархию, должна провести ювелирную работу: с одной стороны, нужно жестко регламентировать деятельность сотрудников, с другой - обеспечить проявление инициативы. Практика некоторых компаний показывает, что если эта работа проведена успешно, становится видно, что значительная часть проблем бизнеса, в том числе его негибкость, далеко не всегда связана с иерархией.

Одной из проблем, считающейся неизбежным следствием иерархической структуры, являются слабые горизонтальные связи, то есть отсутствие координации в деятельности разных функциональных подразделений. Как считает Татьяна Андреева, такая разобщенность во многих случаях объясняется тем, что топ-менеджмент неверно понимает смысл конкуренции между службами компании. "Зачастую внутренняя конкуренция в компаниях организована так, что у людей нет мотивов к сотрудничеству, - говорит Андреева. - Более того, нередко дело доходит до прямой конфронтации между подразделениями". Она приводит в пример одну из компаний, где такая конфронтация стала следствием внедрения новой системы начисления бонусов. Каждый месяц топ-менеджер объявлял некую фиксированную сумму, которая делилась между руководителями подразделений. Доля каждого руководителя зависела от того, насколько эффективно работало его подразделение. В результате каждому руководителю стало выгодно, чтобы другие подразделения работали хуже. Ведь иначе сумма распределялась в равных пропорциях.

Иная система мотивации действует в "Хлебном Доме". Размеры бонусов для всех сотрудников предприятия четко привязаны к общему объему прибыли за тот или иной период. Как считает директор по персоналу "Хлебного Дома" Андрей Цинченко, такая система начисления бонусов стимулирует сотрудничество между разными службами. "Если у компании нет прибыли, она не может выплачивать бонусы, и неважно, как хорошо работает, например, бухгалтерия, - объясняет Цинченко. - Ведь эффективность работы одного подразделения зависит от эффективности работы другого, и никто не может сказать: „Я работаю хорошо, и мне все равно, как работаешь ты"".

Отсутствие творческой инициативы со стороны нижнего звена тоже далеко не всегда является следствием иерархической организации бизнеса. Как показывает опыт того же "Хлебного Дома", данную проблему можно решить, оставаясь в рамках иерархии. Руководство пытается стимулировать сотрудников, чтобы они думали, как можно сделать свою работу эффективнее. Для этого в компании действует положение "О базе идей и предложений" (в советские времена такие идеи назывались рационализаторскими предложениями). Сотрудникам предлагается оформлять свои рационализаторские идеи в письменном виде, после чего каждая из них в течение двух недель должна быть рассмотрена экспертами. В случае если предложение принимается, сотруднику начисляются баллы. Накопив определенное количество баллов, он получает поощрение. Любопытно, что похожая система действует в компании Toyota. Несмотря на то что производственный процесс осуществляется в строгом соответствии с регламентами, сами регламенты непрерывно оптимизируются по предложениям сотрудников.

Бумажные связи

Уточним, что стимулирование инициативы снизу не обязательно означает прямое участие рабочих и менеджеров среднего звена в принятии важных решений. Речь идет о том, что в компании должны существовать механизмы, позволяющие понимать мнение персонала на нижних уровнях иерархии. В противном случае руководство компании рискует никогда не воплотить свои управленческие идеи. "Важно подчеркнуть, что проблема многих компаний заключается не столько в том, что руководство медленно принимает решения, сколько в том, что эти решения медленно исполняются или не исполняются вообще", - утверждает Татьяна Андреева. Причиной таких ситуаций является сопротивление коллектива. "Наши исследования показали, что на низовых уровнях не так много людей, которые хотят сами принимать решения, однако почти все хотели бы понимать, почему эти решения принимаются", - продолжает Андреева.

Зачастую руководители компаний намеренно не объясняют сотрудникам логику своих решений, полагая, что делать стратегию предприятия всеобщим достоянием опасно: сведения могут дойти до конкурентов. Однако опрошенные нами эксперты сходятся в том, что скрывать информацию от сотрудников - не лучший способ ее защиты: если конкуренты за вами следят, они узнают о ваших стратегических решениях раньше, чем вы приступите к их реализации. К тому же реализовать идеи, саботируемые коллективом, действительно сложно.

В результате нередко складывается ситуация, когда формально существующий (и отраженный в организационной структуре) алгоритм принятия и исполнения решений не соответствует практике. "Любая организация - это политизированная система, и далеко не всегда ее формальная структура отражает реальное положение вещей, - рассуждает Борис Федоров. - Добиться соответствия между формальной структурой и жизнью - самое сложное".

Офисные небожители

Впрочем, опыт многих компаний показывает, что иногда добиться соответствия вообще невозможно. По мнению Натальи Соболевой, структура может не работать по двум причинам: либо руководство компании не проявило достаточно твердости при ее внедрении, либо эта структура "категорически противоречит здравому смыслу".

На противоречии здравому смыслу необходимо сделать особый акцент. Корни этого противоречия в том, что, решаясь на структурные изменения, топ-менеджеры компаний зачастую руководствуются модой, примерами конкурентов, а не особенностями своего бизнеса. В результате, как отметил Питер Друкер в книге "Задачи менеджмента в XXI веке", начинается безрезультатный поиск некой универсальной, "правильной" для всех организационной структуры. Такой структуры нет, подчеркивал гуру.

Однако можно выделить общую задачу, на решение которой, в сущности, должны быть направлены любые структурные изменения (если, конечно, их нельзя избежать). Эта задача заключается в создании инструментов, позволяющих вести диалог между верхними и нижними звеньями управленческой цепочки. Причем надо организовать каналы поступления информации не только сверху вниз, но и снизу вверх. Иначе топ-менеджеры, сидящие на верхних этажах штаб-квартир, не будут иметь адекватного представления о том, что творится на поле боя. Стоит вспомнить слова бывшего председателя совета директоров и CEO General Electric Джека Уэлша, который говорил, что "штаб-квартиры ничего не производят и ничего не продают".