У корпоративного \"каннибализма\" есть свои резоны

Помните все эти жуткие истории про людей, спасшихся с тонущего корабля на необитаемом острове, где совершенно нечего есть, или экспедицию, замерзающую без припасов в каком-нибудь заполярье? Всех этих джекондоновских искателей приключений, которые неизбежно оказываются в ситуации вынужденного каннибализма. "Или мы съедим Джонни, или умрем".

Что-то подобное происходит и во многих компаниях, только инициатором кулинарной перверсии становится, как правило, не ваш приятель-коллега, а высшее руководство или положение на рынке. Причины возникновения таких ситуаций выясняло издание "Личные деньги".

Действительно, многие компании подчас сталкиваются с проблемой чрезмерного штата и необходимостью его сокращения. И происходит это не только когда положение компании существенно ухудшается и ей необходимо компенсировать издержки за счет фонда оплаты труда. Как правило, к определенному моменту компании обрастают лишними сотрудниками, как днища кораблей полипами, просто в силу общих социально-психологических законов. Иначе говоря, из-за человеческого фактора. Впрочем, бывает и иначе - компании необходима полная диверсификация, одним из этапов которой становится увольнение 30% или даже 50%-60% сотрудников. Еще одной причиной, как не странно, часто становятся изменения в технологиях производства.

Новые условия

Сверхконкуренция, перепроизводство, глобализация, свободное распространение информации, новые товары, услуги, изменчивый спрос, непредсказуемость конкурентов - все это заставляет компании отказываться от старых организационных моделей и ставить перед своими сотрудниками практически неразрешимые задачи. Не в последнюю очередь это касается и кадровой политики.

Например, Ford Motors столкнулась с подобной проблемой, когда они решили уволить 100 человек в отделе дебиторской задолженности. Поднялся невероятный шум: «Мы едва справляемся с этой работой, когда нас 500, как же мы будем ее выполнять, когда нас останется только 400? »

На это ушло некоторое время, но, в конце концов, все было сделано. Открыли шампанское и все были счастливы. Некоторое время спустя компания провела сравнительный анализ, в котором попыталась сравнить себя с японским производителем автомобилей Mazda. Для Ford было большим сюрпризом, что Mazda имеет в аналогичном отделе только 5 человек. Ford пришлось переосмыслить все принципы, на которых строятся его операции.

Компаниям, которые стремятся не отстать от конкурентов, подчас приходится увольнять сотни и тысячи сотрудников. Излишне говорить о том, что они предпочли бы не делать этого, но не имеют такой возможности.

Больше - лучше

Практически все «вошедшие во вкус» менеджеры стремятся к увеличению количества своих подчиненных. Это более престижно, а к тому же большой отдел или подразделение кажется более эффективным. Любому менеджеру высшего звена знакомы служебные записки от руководителей подразделений примерно следующего содержания: «В связи с увеличением объёма работ и прогнозируемым сезонным всплеском продаж, а так же необходимостью повышения оперативности реагирования за запросы клиентов прошу расширить штатную численность отдела по работе с клиентами и нанять двух помощников менеджеров по работе с ключевыми клиентами». Что примечательно - служебные записки от руководителей подразделений с просьбой сократить штатную численность подразделения в связи с уменьшением объёма работы или в связи с другими причинами практически не встречаются.

В итоге компания сталкивается с необходимостью проведения масштабных кадровых «чисток». Вероятно, всем руководителям следует помнить, что увеличение количества участников проекта уменьшает время проекта не прямо пропорционально - продуктивность труда в расчете на одного работника выражено падает.

А после некоего критического количества участвующих в проекте каждый следующий работник даже удлиняет общее время работ, негативно влияя на общую продуктивность.

Хорошее отношение

Зачастую менеджмент компании, принимая кадровые решения, руководствуется не столько соображениями эффективности, сколько личными симпатиями. Это может привести к целому ряду досадных ошибок, в частности - к чрезмерному увеличению числа сотрудников и даже структурных подразделений компании. Например, в отделе продаж торговой компании у сотрудников возникло обоснованное недовольство деятельностью руководителя отдела. В недавнем прошлом он был лучшим менеджером по продажам и, когда прошлый руководитель отдела покинул компанию, его без сомнения назначили на эту должность. Довольно скоро выяснилось, что собственно управленческой деятельностью новый руководитель не занимался вовсе - практически все время он тратил на собственную работу с крупными клиентами, а решение проблем сотрудников своего подразделения предоставил им самим.

Руководство компании, рассудив, что «сотрудник он хороший, ответственный и умелый, только вот с подчиненными работать не умеет...», решило нанять ему в помощь заместителя руководителя отдела продаж, который бы и занимался работой с сотрудниками. Решение было реализовано - с этого момента фактически новый заместитель выполнял функции руководителя, а руководитель спокойно занимался продажами. Через полгода руководство компании, рассудив, что такое положение дел выглядит как-то противоестественно, решило назначить руководителем отдела продаж недавно нанятого заместителя руководителя. Чтобы «не обидеть» смещенного руководителя отдела продаж его решили назначить на другой ответственный пост - руководителем специально созданного отдела по работе с ключевыми клиентами.

Таким образом, в компании появилось искусственное деление клиентов на «ключевых» и «неключевых», добавилась структурная единица, стало на одного руководителя и трех сотрудников больше без существенного изменения суммарных объемов продаж. Такая политика неизбежно приведет компанию к снижению коммерческих показателей и в результате - к необходимости увольнения сотрудников.

Проблемы роста

Нередко в процессе реструктуризации, формирования региональных или специализированных подразделений и преобразования компании в холдинг, происходит дублирование функций на нескольких уровнях. Например, в компании есть центральная бухгалтерия (которая сформировалась изначально) и при этом есть бухгалтерии в каждой бизнес-единице (которые формировались по мере развития филиалов или изначально были в дочерних компаниях).

В такой ситуации наибольшее количество сил и времени сотрудники тратят на борьбу друг с другом: определение полномочий, разметка границ, бесконечные служебные записки... Война между «центром» и «периферией» может стать не только причиной разрастания фонда оплаты труда, но и резкого снижения эффективности всех подразделений, и как результат - реструктуризации компании и увольнения большого числа сотрудников.

У руководителей есть много способов продемонстрировать себе и миру то, что они ошиблись. В ошибке как таковой нет ничего дурного - не ошибается только тот, кто ничего не делает. Однако, когда речь заходит о кадровой политике, вряд ли стоит опираться на тезисы вроде: «Давайте наймем еще сто человек, если ничего не получится - уволим», или «Давайте уволим сто человек - если оставшиеся не будут справляться, наймем еще». Помимо того, что такие принципы аморальны, они ошибочны и неизбежно принесут компании убытки.