Восемь ошибок управления ИТ отделом, ведущие к краху карьеры

Что мешает руководителю ИТ-службы построить успешную карьеру? Зачастую достичь высоких результатов не позволяют управленческие ошибки, специфичные именно для CIO. Наиболее показательные из них – неспособность оценить место и цели информационной системы в общей картине развития предприятия, потеря ориентиров в сфере основных бизнес-задач, утрата доверия и понимания со стороны руководства.

1. Неспособность быстро достичь результатов

CIO, которые не способны показать конкретные результаты за короткий срок, а склонны оттягивать демонстрацию результатоы работы на максимально длинный период, пользуются недоверием главы предприятия. Быстрые изменения привлекают внимание головного офиса, их отсутствие испортило не одну карьеру.

Когда компании нанимают новых ИТ директоров, они ожидают изменений, и зачастую – довольно скоро. Изменений ожидают из-за того, что в это время руководители компаний также всячески помогают новому директору эти изменения провести, помогают финансово, структурно и процессуально, видят усилия в этой области, соответственно, жду результатов. Большие инициативы сегодня очень важны для бизнеса, но если новый ИТ директор не покажет результат за короткий срок, возможно, ему не доверят вести и большие проекты.

Насколько быстро нужны результаты? Практически в течении нескольких месяцев. В сегодняшнем рынке нужно выдавать результаты очень быстро. Если вы придете в компанию, а потом напротяжении пяти месяцев будете изучать ее структуру, после чего напишите план пятилетней стратегии, вы можете поставить свою карьеру под угрозу.

Что делать? Одни специалисты советуют на первых порах выбирать проекты, эффект которых может быть виден за короткий срок, другие эксперты советуют делить проекты на фазы, результат которых можно продемонстрировать. Даже если это будет означать работу над довольно простыми проектами, результат которых можно показать в самые ближайшие сроки – пусть это будет именно так.

Нужно показать стоящим у руля людям, что вы думаете в одном направлении, и где на этом пути вы находитесь. Если они не знают, что вы делаете, они думают о худшем.

2. Неспособность реагировать на изменения рынка, особенно, во времена больших перемен, таких, как сегодня.

Когда экономика начнет изменяться от урезания расходов в сторону роста, ИТ-директор должен быть готов к изменениям. Ему нужно четко понимать, в каком месте жизненного цикла находится его компания и создавать соответствующую ИТ стратегию. Кроме этого, он должен видеть движение компании по этому циклу и ситуацию на рынке намного вперед. Будьте готовы отвечать на вопросы до того, как их зададут.

3. Неспособность говорить "с огоньком"

ИТ-директор должен уметь продать свои идеи, знать, как это сделать.

Он должен говорить четко, увлеченно, заражать людей позитивом и звать их за собой. CIO с любой самой гениальной идеей не сможет ее продать, если преподнесет ее плоско и скучно.

Перед важными встречами потренируйтесь, следя за своей манерой подачи материала.

4. Неспособность смотреть на проблему с разных сторон

Хотя CIO нанимают за его опыт и знания, нужно проявлять гибкость, и не фокусироваться на том, что обычно работало. Если вы используете свой прошлый опыт как шаблон, вы можете оказаться неспособным адаптироваться к новым ситуациям. Потому что даже если CIO наняли за то, что он работал там-то и там-то, знает то-то т то-то, все равно от него ждут взглядов на проблему компании с разных ракурсов и умения адаптироваться.

5. Неспособность слышать о реальных нуждах бизнеса, заносчивость и самоуверенность.

Если CIO начинает убеждать директора словами «я же тебе крутую фишку показываю!» ему быстро указывают на дверь. И стереотип CIO, слишком увлеченного технологиями, все крепчает.

Не надо считать, что нужды ИТ выше нужд бизнеса, потому что ИТ структура призвана помогать бизнесу зарабатывать, ему нужны не «фишки», а рабочие инструменты.

6. Неспособность выстроить иерархию в ИТ организации

ИТ-директор, который считает, что ИТ отдел может сам создавать правила, по которым живет, должен подготовиться к грядущим неприятностям. По словам Хеллера ИТ директора должны построить структуру ИТ отдела так, чтобы создать крепкую связь между ИТ и бизнесом вплоть до начала пищевой цепочки.

7. Слишком шумно, как маленеький ребенок, привлекает внимание бизнеса.

Возможно, тот факт, что ИТ не уделяют достаточно внимания, правдив, но опять, вопрос в конечном результате.

Многие ИТ директора в попытках привлечь к себе внимание ведут себя как избалованные дети, о которых все забыли. Они пытаются с помпой доказать свою незаменимость и в это время они забывают о цели своей работы в масштабе корпорации. Вместо этого убедитесь, что вы говорите на одном языке с бизнесом и постройте взаимодействие через небольшие достижения. Но постарайтесь не стать жертвой пункта 8.

8. Потеря общей картины

Очень просто стать жертвой деталей: технологии, процессы, ресурсы, все это отвлекает внимание.

Самое главное – это интеграция всего этого в единое целое. – Оно должно работать бесшовно, и это – главная работа ИТ директора. И, поверьте, бизнес это оценит. Бизнес больше всего ценит ту прибыль, которую вы принесете предприятию в результате всего того, что было невидимо сделано внутри отдела

Материал подготовлен пресс-службой НП "Содействие" http://www.npsod.ru по материалам сайта http://www.searchcio.techtarget.com