Маркетинговые стратегии в конкурентной борьбе.

Введение

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряжённой конкуренции как на зарубежных рынках, так и на местных. Проблема состоит в том что, экономика многих стран всё меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. В результате роста конкуренции у компании нет другого выбора, как быть конкурентоспособными. Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов, чем анализу своих целевых потребителей. Именно поэтому данная тема актуальна.

Объект исследования - конкурентная борьба.

Предмет - конкурентные стратегии.

Целью работы является изучение маркетинговых стратегий в конкурентной борьбе.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие конкуренции и привлекательности рынка;

- изучить маркетинговые стратегии в конкурентной борьбе.

1 Конкуренция и привлекательность рынка

Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики.

Каждый из факторов несёт с собой потенциальную угрозу:

- угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются ещё менее целесообразным, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьёзную заинтересованность в данном сегменте рынка;

- угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечно борьбу. Худший случай – «низкие» барьеры при вступление на рынок и «высокие» на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли);

- угроза товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с её продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятия. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте;

- угроза усиления власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели сильной или растущей властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга – и всё за счёт величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение товара составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден и так далее. Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния. Лучшая тактика – сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании-покупатели;

-угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой компании-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объёмы поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением роса товаров-субститутов. Наилучшие способы защиты – построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.

2 Маркетинговые стратегии в конкурентной борьбе

Стратегии лидеров рынка.

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, предоставляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка – компании Kodak, Microsoft, Xerox, Coca-Cola, Gillette, American Online.

Доминирующая позиция обязывает фирму к активным действиям сразу на трёх фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объёма.

Защита доли рынка

Лидер рынка тщательно продумать систему оборонительных «укрепрайонов» в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного нападения. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

- позиционная оборона. Основной принцип любой обороны – построение неприступных сооружений на границах своей территории. Сегодня Coca-Cola , несмотря на то, что компания продаёт около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство (процессы обессоливания, разработка нового оборудования);

- защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособные части» на наиболее уязвимых участках границы. Эти базы можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевых действий на вражескую территорию;

- упреждающие оборонительные действия. Компания имеет возможность организовать упреждающую защиту несколькими способами. Если её не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит по «местам сосредоточения» упреждающий удар. Существует и такая возможность, как посылка конкурентам недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь пока они «истекут кровью» в бесплодных атаках. Так, компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt’s провести массированную атаку на рынке кетчупа. Hunt’s предложила два новых видов соуса, снизила цены до уровня в 70% от цен Heinz, предложила различные виды скидок; при этом рекламный бюджет атакующей компании в два раза превосходил расходы на рекламу лидера рынка. Но стратегия потерпели фиаско, поскольку атакующий оказался не способен предложить товары столь же высокого качества, что и его конкурент;

- контратака. Большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, модернизациями продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффективный метод контратаки – вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска на защиту «исконных земель»;

- мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет своё влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, то есть раздвигает свои рубежи за счёт расширения и диверсификации рынков;

- вынужденное сокращение. Иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения - планируемое сокращение (стратегический отход). Планируемое сокращение предполагает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях – шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении чётко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics, American Can и Georgia Pacific.

Стратегии претендентов на лидерство.

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них – Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola – довольно крупные производители. Вице-чемпионы могут выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера или других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести», не «раскачивая лодку» (последователи).

Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

Стратегия ценовых скидок. Компания, стремящаяся выйти на лидерские позиции, может установить низкие – в сравнении с ценами на аналогичную продукцию доминирующей компании – цены.

Успех стратегии предполагает выполнение трёх условий:

- претендент должен убедить покупателя в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера;

- покупатели осознают ценовые различия товаров;

- лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

Стратегия удешевления товара. Претендент имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Например, пирожные «Little Debbie» вряд ли уступают по качеству «Drake», но при этом в половину дешевле.

Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем доминирующая компания. На американском рынке Mercedes вытеснил Cadillac, предложив более дорогой престижный автомобиль высшего качества.

Стратегия товарного расширения. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

Стратегия инноваций. Претендент может постоянно предлагать рынку новые виды товаров. Компания ЗМ, как правило, выходит на новые рынки, предоставляя им значительно улучшенные традиционные продукты.

Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые и более качественные услуги.

Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. Компания Start-up e-Toys применила новейшую стратегию «распространение товаров через Интернет», чтобы потеснить фирму Toys «R» Us в розничной торговле игрушками.

Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижению товаров. Такая стратегия оправдана лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Стратегии для последователей.

Почему компания выбирает роль «догоняющего»? Теодор Левит утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Компания-иноватор несёт огромные расходы на разработку новых товаров, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Последователи, как правило, не любят выходить из-за спин лидеров, поскольку экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Выделяют четыре общих стратегии последователей:

- подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на чёрном рынке. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок;

- двойник копирует продукцию, название и упаковку лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия. Например, компания Ralcorp Inc. Копирует хлопья известных марок и их упаковку. Её продукты под торговыми марками «Tasteeos», «Fruit Rings» стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров;

- имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не затрагивает интересов лидера до те пор, пока имитатор не переходит в атаку;

- приспособленец видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Стратегия для обитателей ниш.

Альтернатива положению последователя на крупном рынке – лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынке, не представляющих особого интереса для гигантов. Например, фирма Tecnol Medical Products, занимаясь разработкой и производством медицинских масок, успешно конкурирует с такими гигантами как Johnson ξ Johnson и ЗМ. Tecnol сумела превратить обычную медицинскую маску в комплексное устройство, защищающее медицинских работников от инфекции.

Растёт число крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующие на обслуживании ниш. Это объясняется тем, что обладатель ниши удовлетворяет клиентов значительно лучше «случайных» производителей. Фирма, облюбовавшая определённую нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объёмы прибыли.

Заключение

В ходе работы были решены следующие задачи:

- рассмотрены понятия конкуренции и привлекательности рынка;

- изучены маркетинговые стратегии в конкурентной борьбе.

Таким образом, задачи решены, цель достигнута.

Список использованных источников

1 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999. – 656 с.

2 Ф. Котлер Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 496 с.

3 Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятии, - М.: ИНФРА-М, 2011.

4 Солин А.Д. Маркетинг. - М.: НОРМА - М,2012.

5 Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб.пособие для студ. Высш. Учеб. Заведений. – М.: Гуманит. Изд. Центр ВЛАДОС, 2010. – С.165.

6 Ходеев Ф.П. Маркетинг для студентов средних специальных учебных заведений / серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов н/Д: «Феникс», 2012. – С.78.

7 Джон Ф.Литл, Чего же хотят потребителя, Ростов н/Д, Феникс, -2011, -265

8 Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сандерс Джон, Вонг Вероника. «Основы маркетинга». СПб, «Питер», 2010.- С 44.

9 Котлер Филип, Армстронг Гари, Сандерс Джон. «Основы маркетинга». СПб,

«Питер», 2013.- С. 944.

10 Солин А.Д. Маркетинг. - М.: НОРМА - М, 2011. – с.26

11 Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 2010.

12 Максимова И.В. Маркетинг: Учебное пособие.- Волгоград: ВАГС, - 2010.

13 Хомутов А.Л. Маркетинг: Учебное пособие.- Волгоград: ВАГС, - 2011.