Профессиональный подход к инвестициям

Основной темой интервью «Ведомостям» управляющего директора по инвестициям Ростеха Сергеем Скворцовым стал автопром — разговор проходил накануне собраний акционеров АВТОВАЗа и КАМАЗа, совладельцем которых является Ростех. Топ-менеджером Госкорпорации Сергей Скворцов работает с весны 2013 года. Ранее он был партнером «Тройки диалог» и президентом Troika Capital Partners. Окончив Московский государственный институт международных отношений, Скворцов консультировал первых участников СП с иностранным участием, искал зарубежных партнеров дляАВТОВАЗа и КАМАЗа, а сейчас готовит холдинги, входящие в Ростех, к выходу на международные финансовые площадки. «Можно сказать, что я работаю по профильному образованию», — замечает Скворцов.

ДВОЕ В КОСТЮМАХ

«Не могу сказать, что инвестиционная деятельность была осознанным выбором. Это скорее было продиктовано сложившимися обстоятельствами», — вспоминает Скворцов. После окончания МГИМО в 1986 году Скворцов сразу поступил в аспирантуру. «И пока я там учился, в стране начались перемены: в 1988 году было принято постановление Совмина СССР о создании совместных предприятий, — вспоминает он. — Мы с коллегами по МГИМО, аспирантуре, по кафедре организовали консультационную компанию, которую назвали «Совинтер-эко-МГИМО». Мы консультировали новых участников внешнеэкономической деятельности, как торговать, вести переговоры, контрактную работу и т. д. И консультировали первых инвесторов — как советских, так и иностранных».

Специалистов было мало, да и сами иностранные инвестиции были штучными и все проходили одобрение комиссией Совмина, напоминает он. «Наша доля на рынке в тот момент была примерно 40%: из девяти совместных предприятий, которые были созданы в 1988-1989 годах, на нас пришлось четыре», — вспоминает Скворцов.

Некоторое время Скворцову удавалось совмещать эту работу с преподаванием в МГИМО, научной деятельностью, но в итоге пришлось делать выбор. «С августа 1991 года я перешел исключительно в консалтинг, но мы по-прежнему базировались в МГИМО. Там я проработал вплоть до перехода в «Тройку диалог», — рассказывает собеседник.

С основателем «Тройки диалог» Рубеном Варданяном он познакомился в 1992 году во время зарубежной стажировки. В рамках курса обучения по инвестициям на развивающихся рынках американский банк Merrill Lynch пригласил от каждой республики бывшего Советского Союза по два человека, рассказывает Скворцов. «Мы с Рубеном представляли Российскую Федерацию. И были единственными из всей группы в костюмах и галстуках. Так мы ответственно подготовились к этой поездке», — смеется Скворцов. Но долететь в США без приключений не удалось: «Забастовали диспетчеры, и самолет, на котором мы должны были отправиться в Нью-Йорк, за нами не прилетел. В итоге мы добирались до США несколько суток с пересадками в Хельсинки, Копенгагене, Лондоне и т. д.». Прилетели делегаты от бывшего Союза, разумеется, с опозданием. И поскольку российский багаж не пришел, от всей делегации на первую встречу с президентом банка Скворцов и Варданян, как единственные на тот момент обладатели костюмов, пошли вдвоем.

Вернувшись в Москву, они продолжили поддерживать отношения. «Побывав в Америке, каждый из нас вышел с разным ощущением, — рассказывает Скворцов. — «Тройка диалог» в тот момент представляла консалтинговую фирму, но Рубен с его ярко выраженным бизнес-чутьем довольно быстро принял решение, что это должна быть брокерская компания. А я, как человек более осторожный, решил посмотреть, как в России пройдет приватизация, как скоро появится фондовый рынок… Когда же в стране возник инвестиционный бизнес, я по предложению Рубена в конце 1997 года перешел в «Тройку диалог». Там Скворцов проработал около 15 лет вплоть до продажи компании Сбербанку (сделка завершилась в 2012 году).

Самые крупные сделки, в которых участвовал Скворцов за время работы в «Тройке диалог», были связаны с реформированием РАО «ЕЭС России» — суммы исчислялись миллиардами долларов. «В марте 1998 г. в РАО ЕЭС пришел Анатолий Чубайс, мы с самого начала активно взаимодействовали, — рассказывает он. — Потом зародилась идея реформы РАО ЕЭС — приватизация, распаковывание холдинга… Начиная с 2004 по 2008 год мы много занимались энергетикой — участвовали в создании территориальных и оптовых генерирующих компаний, помогали в переходе на единую акцию. Реструктуризация завершилась к 2006 году, после чего начались первые продажи. У нас тоже была довольно большая доля рынка — около 40%: мы продавали ОГК-4 немецкой E. On, ТГК-10 — финскому Fortum, ОГК-5 — итальянской Enel, ТГК-9 — КЭСу, ТГК-7 —«Газпрому»… Причем в отличие от проектов, связанных с автопромом, мы выступали исключительно как консультанты».

КРАСОТА СДЕЛКИ

Самым же сложным и многогранным, по мнению Скворцова, был проект с АВТОВАЗом: «Тройка диалог» участвовала в раскольцовке структуры акционеров АВТОВАЗа (компания принадлежала сама себе через дочерние структуры) и привлечении стратегического партнера для крупнейшего российского автопроизводителя.

После того как Ростех пришел на АВТОВАЗ, инвестбанки и инвесткомпании по просьбе госкорпорации разработали программы развития автозавода, вспоминает Скворцов. План, предложенный «Тройкой диалог», заинтересовал Ростех. «Мы предложили оптимальный с точки зрения затрат вариант устранения закольцовки — через покупку акций дочерних компаний АВТОВАЗа, у которых были акции компании, и погашение этих бумаг как казначейских», — замечает Скворцов.

С июня 2006 года с помощью Ростеха «Тройка диалог» раскольцевала и консолидировала у себя более 75% акций АВТОВАЗа. Этот пакет предполагалось разделить на три блокпакета, чтобы продать государству в лице Ростеха, стратегическому партнеру из числа международных автоконцернов, а также одной из российских металлургических компаний, которые тогда были на подъеме, говорит Скворцов. «Мы полагали, что этот актив будет интересен металлургам с точки зрения сбыта. Но, как выяснилось, они были готовы войти лишь как портфельные инвесторы. Поэтому старались минимизировать цену за вход, чтобы снизить свои риски», — заметил он. В итоге «Тройка диалог» договорилась о продаже только двух блокпакетов — Ростеху и стратегическому партнеру в лице Renault.

Первый блокпакет был продан Ростеху. «Цена была на порядок ниже, чем цена, по которой мы продали блокпакет Renault. Но в этом была красота сделки, — говорит Скворцов. — Из трех переговорных процессов (по каждому из трех блокпакетов) первый не был конкурентным. Государство доверило Ростеху управлять АВТОВАЗом и наводить там порядок. Мы просто возвращали то, что было приватизировано. Причем участие государства впоследствии оказалось очень важным — после описываемых событий наступил кризис и, если бы государства не было среди акционеров (которое в том числе выделило АВТОВАЗу многомиллиардный беспроцентный кредит), а только госбанки среди кредиторов, то, может быть, судьба АВТОВАЗа и его акционеров сложилась по-другому. Словом, я считаю, что это был один из ключевых элементов всей сделки».

Самым же увлекательным процессом, как выразился Скворцов, был поиск индустриального стратегического инвестора для АВТОВАЗа.

Долгое время в качестве партнера для завода рассматривалась GM, но многолетние переговоры тогда привели лишь к созданию СП — «Джи эм — АВТОВАЗ», которое выпускает внедорожники Chevrolet Niva, говорит Скворцов. На его взгляд, в тех переговорах не хватало главного элемента — отсутствовала адекватная структура акционеров АВТОВАЗа.

Занявшись раскольцовкой завода, компания «Тройка диалог» с лета 2007 года начала переговоры со многими, преимущественно европейскими, автоконцернами. Обсуждались варианты выпуска совместной линейки автомобилей, СП, других форм кооперации, вспоминает Скворцов. «Мы вели переговоры и с GM, но она на тот момент испытывала определенные трудности из-за кризиса, начавшегося в США летом 2007 г., — вспоминает Скворцов. — Тогда все мировые лидеры автопрома находились на разных витках кризиса: кто-то миновал его, кто-то только входил. Но мы говорили со многими, потому что главная идея была — создание тендерности, конкурентности этого процесса». Наиболее серьезные, интенсивные переговоры велись с Renault, говорит он. «У этой компании была внятная стратегия экспансии на российский рынок, вера в него, в то, что он недооценен», — поясняет Скворцов.

В итоге в начале 2008 года Renault приобрела блокпакет АВТОВАЗа за 1 млрд долларов. По словам Скворцова, остальные предложения по цене были примерно на уровне итоговой сделки, разница была в структуре платежа. «К тому же мы считали важным поддержать АВТОВАЗ как стратегически важное предприятие, сохранить бренд, рабочие места», — добавляет он.

«Переплатила ли тогда, на ваш взгляд, Renault или нет? На следующий год после сделки российский автомобильный рынок рухнул и восстановился только в 2012 году», — спрашиваю у Скворцова. «Тогда это был рынок продавца — и нам казалось, что кризис в США к нам и к Европе отношения не имеет, — отвечает он. — Кроме того, в цене сделки была премия за стратегическую эксклюзивность сотрудничества с АВТОВАЗом, плата за входной билет на гигантский рынок, в том числе с учетом огромной дилерской сети. А рыночная капитализация АВТОВАЗа на тот момент, после погашения казначейских бумаг, не отражала настоящую стоимость завода».

По его словам, о покупке Renault контрольного пакета АВТОВАЗа тогда речь не шла (была идея выставить пакет на IPO, но из-за кризиса «Тройка диалог» не смогла его продать на рынке). Видимо, к этому не была готова и Renault — она хотела убедиться в надежности партнера, эффективности менеджмента завода, отмечает Скворцов.

ДОШЛИ ДО КОНТРОЛЯ

Интерес к покупке контрольного пакета Renault проявила только в 2010 году, предварительные переговоры прошли в сентябре, рассказывает Скворцов. «К тому моменту мы завершили сделку по рекапитализации АВТОВАЗа — договорились о допэмиссии, тогда же действовала антикризисная госпрограмма поддержки АВТОВАЗа, предприятию были предоставлены беспроцентные кредиты Ростехом, работала госпрограмма утилизации машин. Альянс Renault-Nissan не мог этого не оценить», — замечает Скворцов. Сама Renault тоже показала себя в кризис 2008-2009 годов достойным партнером, выполнив все ранее взятые обязательства, отметил он.

Предварительное соглашение о получении контроля над АВТОВАЗом было подписано в мае 2012 года (тогда же Ростех продлил срок погашения льготных кредитов, выданных АВТОВАЗу до 2032 года), а обязательное — в декабре. Основные акционеры договорились, что будет создано СП между Ростехом и альянсом Renault-Nissan, которое станет владельцем 74,5% капитала АВТОВАЗа (это уже произошло). СП, получившее название Alliance Rostec Auto  B. V., было зарегистрировано в Нидерландах, в него в качестве взноса внесли свои акции Ростех и Renault, а СП получило 20,5%-ный пакет акций АВТОВАЗа, принадлежавший Troika Dialog Investments Ltd. (с условием поэтапной оплаты). Сделка завершится к июню 2014 г. В общей сложности Renault-Nissan потратит на выкуп всего пакета Troika и части доли Ростеха 23 млрд руб. (эквивалентно 742 млн долларов). Это позволит альянсу получить 67,13% СП (50,1% — у Renault), дающие контроль над АВТОВАЗом. Доля Ростеха в СП составит 32,87%.

«Сделка идет в рамках достигнутых соглашений, все условия выполняются», — комментирует Скворцов. По его словам, в июне Ростех получил от альянса Renault-Nissan уже второй по счету транш в размере 2,2 млрд руб. по выкупу части доли госкорпорации в нидерландской Alliance Rostec Auto  B. V. Параллельно Alliance Rostec Auto  B. V. направила второй транш по оплате 20,5%-ного пакета АВТОВАЗа, проданного этому совместному предприятию компанией Troika Dialog Investments Ltd., рассказал Скворцов (сумму не раскрыл).

Из ранее утвержденной суммы в 4,1 млрд руб., которая должна поступить Ростеху до июня 2014 года, госкорпорация уже получила от альянса 3,2 млрд руб., сообщил он.

По словам Скворцова, сейчас доля Renault-Nissan в СП составляет 63,64%, Ростеха — 36,36%. Исходя из того, какой была структура капитала Alliance Rostec Auto  B. V. после первого транша (об этом стало известно весной), доля Renault-Nissan увеличилась почти на 11 п. п., госкорпорации, соответственно, на столько же снизилась.

«На рынке ждали, что АВТОВАЗ объявит о выкупе акций у миноритариев (на этом было основано ложное объявление о выкупе — см. врез), но выбранная схема не предполагает оферту. Это сделано, чтобы минимизировать расходы?» — замечаю я. «Такая схема — получение контроля над АВТОВАЗом через СП, зарегистрированное в Нидерландах, — обеспечивала комфорт для инвестора. Это выбор покупателя и его юридических советников, — говорит Скворцов. — А поскольку Ростех остается стратегическим партнером и выходить из АВТОВАЗа не собирается, то прямое владение акциями или их внесение в СП — для нас большой роли не играет».

«Вопрос обязательности или необязательности выкупа я не изучал, нас это не касалось, — продолжает он. — Ростеха это касалось, когда мы могли пересечь границу 30% в АВТОВАЗе: мы запросили — и нам пояснили, что не должны объявлять оферту. До этого, правда, не дошло».

Через какое-то время каждый из участников этого глобального проекта, который начался в 2005-2006 годах, будет подводить итоги по-своему, замечает Скворцов. «Но самое главное — появилась понятная, фундаментально обоснованная стратегия развития АВТОВАЗа, она финансируется, выстроено глубокое индустриальное сотрудничество с партнером — альянсом Renault-Nissan. По объему продаж альянс вошел в четверку мировых производителей, у него четкая стратегия в России, возможность выпуска автомобилей на четырех площадках в стране — на заводах в Москве и Санкт-Петербурге, Тольятти и Ижевске», — говорит Скворцов. Что касается Ростеха, то госкорпорация вложила в капитал АВТОВАЗа 100 млн долларов в 2008 году, 400 млн долларов — во время допэмиссии плюс займы, но за счет продажи части доли в СП с альянсом вернет четверть этой суммы, оставляя при этом блокпакет АВТОВАЗа (через СП), который оценивается в 750 млн долларов, говорит Скворцов. «Против этого стоит долг АВТОВАЗ” по кредитам, выданным на льготных условиях, но он, безусловно, будет погашен», — добавляет собеседник. Часть долга перед государством уже закрыта за счет передачи «Ростеху» непрофильных активов на 26 млрд руб., долг сократился до 50 млрд руб., напомнил он. «В целом для Ростеха проведенная сделка крайне привлекательна», — резюмировал Скворцов.
Зкамази с немецким акцентом

В проект КАМАЗа «Тройка диалог» вошла самостоятельно девять лет назад. «Нам понравился менеджмент предприятия, история, потенциал, цена для входа — тогда капитализация КАМАЗа была около 300 млн долларов, — поясняет Скворцов. — Сергей Когогин проработал гендиректором КАМАЗа два года, но уже провел серьезную реструктуризацию». В итоге консорциум под управлением «Тройки диалог» консолидировал контрольный пакет КАМАЗа — 54%. Сколько было потрачено на выкуп акций, Скворцов не раскрывает. «На первом этапе расходы были небольшими, но мы скупали акции вплоть до 2008 г., когда КАМАЗ стоил на рынке уже около 3,5-4 млн долларов», — лишь отметил он.

Первоначально планировалось вывести весь купленный пакет на биржу, вспоминает Скворцов: к тому времени КАМАЗ уже торговался, но free float был незначительный, а акции вращались только на Московской бирже. «Но на фоне успеха АВТОВАЗа с привлечением партнера без продажи контроля мы сразу после закрытия сделки по продаже блокпакета АВТОВАЗа 1 марта 2008 г. стали искать стратегического партнера и для КАМАЗа, — говорит собеседник.

Первая делегация интересантов приехала на КАМАЗ 18 марта 2008 года, вспоминает Скворцов. Процесс шел довольно быстро: здесь тоже был тендерный процесс, но «Тройке диалог» не нужно было продавать акции форвардно, как в случае с АВТОВАЗом, была высокая оценка самого КАМАЗа — выше рынка, рассказывает собеседник. При этом не было такого количества компаний-кандидатов, как на рынке легковых машин.

В начале мая появился явный фаворит — Daimler, в начале июня с ним уже был подписан протокол о намерениях и немецкий автоконцерн приступил к due diligence КАМАЗа. «Мы хотели продать 42%, остальные 12% вывести на биржу, чтобы ни у кого не было контроля», — рассказывает Скворцов. В протоколе была предусмотрена поправка на серьезное изменение ситуации на рынке, которая как раз и сработала в сентябре 2008 г., когда до России докатился глобальный финансовый кризис, вспоминает он: «Мы были вынуждены вновь сесть за стол переговоров. Когда вы оцениваете компанию, то вы оцениваете ее бизнес-план, будущий денежный поток. Естественно, оценки резко изменились».

В итоге в конце 2008 года Daimler приобрел у «Тройки диалог» 10% КАМАЗа за 250 млн долларов. «Но если вы вспомните настроение декабря 2008 года, то эта сделка была неким импульсом, стимулом для всего рынка, — комментирует Скворцов. — Мне тогда говорили мои партнеры-трейдеры по «Тройке диалог», которые не имели к сделке с КАМАЗом отношения, что эта новость их вдохновила».

Сделка была очень важна и для самого КАМАЗа, который к тому времени вел плотные переговоры об индустриальном сотрудничестве с Daimler по кабинам, мостам, двигателям, замечает Скворцов. «Daimler, который потратил много сил и времени, нашел выход, несмотря на сложную ситуацию с ликвидностью, ситуацией на рынке, — замечает Скворцов. — Дело в том, что рынок грузовиков более волатилен, подвержен более резким колебаниям, нежели рынок легковых машин».

Ну и цена была важной, потому что консорциум покупал акции «Камаза» на кредитные линии, добавляет он.

Daimler продолжал индустриальный диалог с КАМАЗом, а в 2010 году докупил 1% и пригласил в капитал КАМАЗа ЕБРР — в качестве своего финансового партнера (банк купил у «Тройки диалог» 4%), напоминает Скворцов. У компаний есть СП — «Мерседес-бенц тракс восток», которое выпускает тяжелые грузовики под маркой Mercedes; по лицензии Daimler КАМАЗ будет производить кабины для своих грузовиков (впоследствии и для СП), сейчас закупает двигатели, а также мосты Mercedes (не исключено создание СП по их выпуску в России). В 2015 г. КАМАЗ выведет на рынок новый модельный ряд.

Весной 2012 года немецкий автоконцерн получил разрешение ФАС на покупку еще 10% плюс 1 акция КАМАЗе, но сделка тогда не состоялась. «У Daimler нет обязательств по увеличению своего пакета, но переговоры об этом никогда не прекращались», — комментирует Скворцов. По его словам, консорциум инвесторов под управлением Варданяна (он выкупил акции КАМАЗа и АВТОВАЗа у «Тройки диалог» перед сделкой по продаже этой компании Сбербанку) рассчитывает до конца 2013 года продать немецкому автоконцерну всю свою долю в КАМАЗе — 27,3%, рассказал Скворцов.

В 2012 году выручка КАМАЗа по МСФО составила 117 млрд руб., чистая прибыль — 5,8 млрд руб. В этом году по рекомендации Ростеха КАМАЗ впервые за 20 лет выплатит дивиденды. В 2012 году  КАМАЗ увеличил продажи в России на 1,3% до 40 192 машин и комплектов. Но в этом году автомобильный рынок в стране начал сокращаться. Спросу на грузовую технику в России должны помогать заявленные государством инвестиции в инфраструктуру, уверен Скворцов.
Ростех, у которого 49,9% в КАМАЗе (госкорпорация купила те 12%, которые «Тройка диалог» хотела ранее вывести на рынок), увеличивать свою долю не планирует, говорит Скворцов. Изначально было решено, что госкорпорация не будет стремиться получить контрольный пакет, говорит он. «Что касается возможности продажи имеющейся доли, то тут должна быть улица с двусторонним движением: готовность одной стороны купить, второй — продать», — замечает Скворцов. Но появление нового индустриального партнера КАМАЗа в акционерном капитале исключено — Daimler является эксклюзивным стратегическим партнером, подчеркивает Скворцов.

ЛОГИЧНОЕ ПРОДОЛЖЕНИЕ

После подписания в декабре 2012 года обязывающего соглашения о получении альянсом Renault-Nissan контроля над АВТОВАЗом Скворцов получил от госкорпорации Сергея Чемезова приглашение стать управляющим директором по инвестициям Ростеха, рассказывает собеседник. Раздумывал он недолго: предложение было ожидаемо и логично, учитывая предыдущее многолетнее сотрудничество с госкорпорацией, замечает он.

«Работа в Ростехе привлекает разнообразием и масштабом сделок, с другой стороны, у меня есть достаточный собственный опыт, прежде всего за 15 лет работы в «Тройке диалог», — говорит Скворцов.

Среди основных задач Скворцова в новой должности — подготовка дочерних холдингов Ростеха к IPO. Самый очевидный кандидат к выходу на рынок —«Вертолеты России», говорит Скворцов. «Это мировой лидер, известный рынку, с прекрасной комбинацией гражданской и военной продукции, большим экспортом и огромной инвестиционной программой», — объясняет он. Опыт, полученный в рамках подготовки и проведения IPO «Вертолетов России», Ростех будет использовать при выводе на фондовый рынок других холдингов.

Но когда будут размещены акции «Вертолетов России», точно пока не решено — возможно, этой осенью, возможно, в 2014 году, замечает Скворцов. Задачи скорее продать нет, поясняет он: «Если помните, послекризисные IPO были связаны с необходимостью рефинансирования долга. В случае с «Вертолетами России» такой цели нет — холдинг финансируется и бюджетными, и внебюджетными средствами». Поясняя цель планируемого публичного размещения акций, Скворцов заметил: «IPO дает возможность привлечения более дешевого капитала для интенсивного развития компании, дает возможность оплачивать слияния, сделки не деньгами, а акциями; создает единые стандарты корпоративного управления, прозрачность». При этом сама по себе важна подготовительная работа перед размещением, когда компания находится в постоянной готовности выйти на биржу, подчеркивает он.

Планов размещения акций АВТОВАЗа и КАМАЗа на бирже сейчас нет: обе компании уже торгуются на бирже, а для того чтобы вывести на рынок новый пакет, его размер должен быть значительным — не менее 500 млн долларов, чтобы обеспечить ликвидность для инвесторов, поясняет Скворцов. «К тому же при выходе на биржу, если акции компании уже торгуются, вы размещаете новый пакет, как правило, с дисконтом, иначе не будет стимула покупать бумаги», — добавляет он. Но это не главные причины, подчеркивает Скворцов: АВТОВАЗ и КАМАЗ пошли по другому пути — пути сотрудничества со стратегическими индустриальными инвесторами. «Мне кажется, что в машиностроении, в технологичном бизнесе это лучший вариант, — считает Скворцов. — Процесс поиска стратегического инвестора, конечно, сложный, и он может быть многолетним, но в итоге выигрывают все стороны. Это полезно и для экономики в целом, потому что привносятся новые технологии».

«В консорциумах инвесторов, владевших или владеющих акциями АВТОВАЗа и  КАМАЗа, я не был и не участвую сейчас», — замечает Скворцов. По его словам, желания заняться собственным бизнесом, как это было до работы в «Тройке диалог», у него нет. «Во-первых, свой бизнес при всех его плюсах — обманчивая, иллюзорная свобода, — поясняет он. — Это бутик, который предполагает концентрацию на небольшом количестве клиентов, что несравнимо с многообразием, которое дает работа в крупнейшей госкорпорации. Да и с профессиональной точки зрения вещи не сопоставимые. К тому же, на мой взгляд, у каждого возраста, каждого этапа свое занятие. То, чем я сейчас занимаюсь, для данного этапа моей жизни, на мой взгляд, — оптимальный вариант».