«Для европейцев Россия — неизведанная страна»

— Как Вы попали в Россию?

— Предложение возглавить Philips в России и СНГ поступило, когда я работал в Philips в Амстердаме. До этого у меня уже был опыт управления различными подразделениями компании в Европе и Сингапуре. Я взял три дня на раздумья и ответил: «Да, я согласен!». Это была не просто возможность принести пользу компании — это был личный вызов. Для европейцев Россия до сих пор остается неизведанной страной — в отличие, например, от Китая или Гонконга, где мои знакомые бывают гораздо чаще.

— В чем самое большое различие между российскими и западными покупателями?

— В Голландии люди приобретают либо самые дешевые товары, либо хорошо известные им бренды. Русским же нужно больше конкретики, они все проверяют и трогают руками. Им важны технические характеристики товаров — если захотят купить чайник, непременно посмотрят, плавно ли у него открывается крышка.

— Однако глобальные компании очень редко разрабатывают в России новые продукты. Вам здесь не скучно из-за этого?

— Вовсе нет. Помимо потребительских товаров, наша компания работает по двум крупным B2B-направлениям: профессиональный свет и медицинское оборудование. Мы часто обсуждаем с нашими крупными партнерами, например, ритейлерами или больницами индивидуальные решения, каждое из которых, по сути, и является новым продуктом. Например, используя так называемое «умное освещение», мы можем так выстроить свет в магазине, чтобы перенаправлять покупательские потоки и тем самым способствовать увеличению продаж.

— Как устроена работа в офисе российского Philips?

— Средний возраст наших сотрудников в России — чуть больше 30 лет. Они моложе, чем в подразделениях Philips в других странах — там средний возраст обычно45–50 лет.Занятно, что в Голландии, например, у людей есть четкое разделение работы и личной жизни — а здесь коллеги по работе зачастую дружат и вместе проводят свободное время. Людям важно неформальное общение и дружелюбная атмосфера в офисе.

Мы доверяем своим сотрудникам, и нам не так важно, во сколько они приходят в офис — в 9:00 или в 10:30. Исключение составляют люди, которые работают с документами, — например, работники бухгалтерии. Поэтому по согласованию с менеджером сотрудники могут выбрать удобный график работы. А еще наш офис необычен тем, что у нас нефиксированные рабочие места: можно сесть за любой свободный стол или в кофе-зоне на диване и работать там, где удобно.

— В других странах у Philips такие же офисы?

— Везде свои особенности. В Стокгольме, например, есть высокие столы, чтобы можно было работать стоя. А в Индии, напротив, даже руководство сидит на полу. Но в целом, открытое пространство и отсутствие личных рабочих мест — это общая черта.

— А российские сотрудники пробовали, несмотря на ваши правила, закрепить за собой определенное место?

— Конечно. Поставить цветок, повесить фотографию. В таких случаях мы посылаем сотруднику предупредительный имейл. Если человек будет продолжать упорствовать, мы соберем его личные вещи и отнесем их в кладовку. Впрочем, такого в нашей практике еще не было, но мы ясно даем понять, что это возможно.

— Но что плохого в постоянном месте?

— Я три года работал в Сингапуре, и там очень чувствуется желание людей работать сообща: они все обсуждают и принимают совместные решения. В России же приходится подталкивать людей работать в команде — они этого не любят и плохо умеют. Мы считаем, что свободное размещение сокращает дистанцию между людьми: оно помогает новичкам легче адаптироваться, а сотрудникам разных отделов эффективнее работать вместе.

— Чего еще не хватает российским менеджерам?

— Уверенности в себе и привычки высказывать свое мнение. Очень часто люди думают, что босс всегда прав. Но он находится на своем месте вовсе не потому, что все знает, а для того, чтобы иметь возможность принимать взвешенные решения, принимая во внимание экспертное мнение специалистов в различных областях. Начальник не может разбираться сразу во всем, а у сотрудников есть и опыт работы в своей сфере, и хорошее образование. Тем не менее боссы буквально заставляют людей придумывать что-то новое. Со временем, я надеюсь, это изменится, но пока инициатива мало свойственна людям в России.

— Вы не сталкивались с тем, что люди, которые не принимают ваши правила всей душой, относятся к ним с иронией и цинизмом?

— Здесь мы очень строги. Если человек не хочет соблюдать правила, мы будем вынуждены с ним расстаться. Мы даем нашим сотрудникам много свободы, но нужно понимать, что если кто-то не выполняет договоренностей, от этого страдают и другие. Поэтому либо вы работаете в команде, либо команда работает без вас.

— Какой была самая нелепая ситуация, в которую вы попадали в России?

— В интервью на радио ведущая вдруг спросила, что я думаю о любви. Она застала меня врасплох. Сейчас я смеюсь, но тогда это было для меня шоком. Позже я понял, что люди в России пытаются понять, что ты за человек, а не только, какой ты бизнесмен. Когда приезжал босс из штаб-квартиры, он тоже испытал шок, когда на бизнес-интервью ему неожиданно задали личный вопрос.

— Каким был самый радостный момент за время работы здесь?

— Я был очень воодушевлен открытием онкологического центра в Москве, в оборудовании которого Philips принимал непосредственное участие. Тогда я узнал про встречу Владимира Путина с маленьким мальчиком, больным лейкозом. Его могли вылечить только за границей и за большие деньги. Ребенок пригласил Путина на блины, и после их встречи было решено открыть онкоцентр. Меня эта история сильно мотивировала — я понял, что мы не только занимаемся бизнесом, но и имеем возможность помочь конкретным людям, изменить их жизнь в лучшую сторону. Мы делаем что-то хорошее. Это приятное чувство.

— Чем еще Вы можете гордиться?

— Например, нашими исследованиями, какая техника будет пользоваться наибольшим спросом в России. Так, благодаря отзывам потребителей на рынке появилась мультиварка с отдельными емкостями для риса и для супа.

Очень радует, что мы убедили многие компании перейти на энергосберегающие технологии. В Европе люди с пониманием относятся к энергоэффективности, ведь энергия на Западе дорогая. Многие компании покупают для корпоративных целей только автомобили, имеющие небольшой расход бензина. Машины вроде Audi A8 для этих нужд в Европе давно не используют — в отличие от Москвы.

В России есть множество заводов, которые не переоснащались уже лет двадцать. Устаревшее оборудование с каждым годом обходится все дороже, приводя к большим энергозатратам. Но потребителю не так-то просто объяснить, что, инвестировав в технологии сейчас, он выиграет в несколько раз через несколько лет. Люди в России не готовы вкладывать в будущее.

— Вам здесь трудно приходится?

— Парадоксально, но трудности лучше всего способствуют созданию чего-то нового. Взять, например, здравоохранение. Все говорят о плохом состоянии российской медицины. Но вообще-то в России больше врачей и больниц, чем где бы то ни было, просто они неэффективны. Например, государство приобретает дорогостоящее оборудование для поликлиник, но оно работает там только с 10 до 15 часов и простаивает все остальное время.

— А в личной сфере Вам тоже необходимы проблемы, чтобы быть инноватором?

— Нет, здесь все совсем по-другому. Я считаю, что человеку нельзя фокусироваться на своих слабостях — важно делать акцент на сильных качествах. И необходимо постоянно расширять свои границы, проявлять любопытство, чтобы вопреки своим слабым сторонам можно было добиться большего