Эффективная западная модель и эффективная советская — это одно и то же

Загадки и разгадки управленческого конструирования

В период разрушения советской системы и, прежде всего, советской системы управления, поскольку в ее основе лежала власть и управленческая доминанта КПСС, много говорилось, да и сейчас говорится о ее неконкурентоспособности. В этой связи меня всегда занимал вопрос: как же так могло быть, что мы делали, например, самую передовую военную технику, признанную во всем мире, при неправильном, неэффективном управлении?

Модели успеха

Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно посмотреть, как строилась структура этого управления на промышленном уровне. А строилась она, как выясняется, в соответствии с канонами, с успехом применявшимися во всем мире.

Возьмем, к примеру, такие гиганты, как "Боинг", "Локхид Мартин" и другие. Они образовались, поглотив своих менее удачливых конкурентов, образовав крупные и мощные конгломераты. Но управлялась и управляется каждая из этих корпораций так же, как и самая маленькая из поглощенных. Там есть единоличный исполнительный орган в лице генерального директора, совет директоров, правление и все прочие необходимые механизмы.

Мы же в советское время, если так можно выразиться, перепрыгнули этот этап. У нас не было малого бизнеса, и от малого к большому через слияния и поглощения долгой дорогой мы не шли. В тридцатые годы благодаря крупномасштабной индустриализации мы сразу создавали гиганты, ориентированные на мегапроекты, которые должны были опережать мировых конкурентов и свое время, — ракеты, самолеты, ледоколы, средства ПВО и т. д. И при этом наши гиганты, перешагнувшие начальную (мелкофирменную) стадию, управлялись точно так же, как и их конкуренты за рубежом.

Скажем, Министерство авиационной промышленности являло собой такую же объединенную авиастроительную компанию, которая сегодня только-только восстает из руин в России и недавно создана в Европе (EADS). Реальным главой этой объединенной фирмы был министр авиационной промышленности. А заводы, выпускающие технику, в управленческом плане фирмами, к сожалению, не были. Это были типичные production facilities (производственные площадки). И их руководители — формально CEO (генеральные директора) — не были в управленческом понимании директорами фирм, а были начальниками производственных площадок. Что это означало? Им спускали сверху управленческие решения (что именно надо сделать), давали фонды и ресурсы. Они писали заявки на молодых специалистов — их направляли, писали заявку на станки — их поставляли, на титан — он поступал и т.д. За что эти руководители были ответственны? За выполнение производственных графиков. Если тебе дали всё, с тебя спросят по полной. Спрашивал же министр, который и был настоящим CEO — генеральным директором корпорации — то есть министерства, выпускавшего и истребители, и бомбардировщики, и транспортные самолеты, и авиатехнику для населения.

При этом мы, наша фирма "Авиапром" — будем так называть министерство, — были инноваторами и лидерами, а это неотъемлемые атрибуты любой глобальной компании, правильно устроенной и правильно управляемой. Именно это подтверждало тот факт, что советские самолеты занимали 25% всего мирового рынка. Грубо говоря, если всего на Земле летало сто тысяч самолетов, то двадцать пять тысяч из них были русскими. Именно потому, что мы были инноваторами, как любой глобальный лидер, мы первыми в мире серийно выпустили, к примеру, региональный реактивный самолет Як-40. И многое другое.

Как это устроено

Так что же такое было министерство? Оно было базовой управленческой структурой — headquarter компании "Авиапром". На редкость компактной, очень грамотно и эффективно организованной. Людей там работало немного (в расчете на единицу выпускаемой продукции — посчитайте, сколько сейчас людей в ОАК плюс топ-менеджмент заводов, и сравните с фирмой "Авиапром СССР"), но каждый был на своем месте.

Как у всякой публичной компании, был совет директоров, поскольку любой единоличный исполнительный орган всегда должен уравновешиваться коллегиальным. В нашем министерском случае он так и назывался — коллегия. Был и эффективный собственник — Компартия. От его лица выступал промышленный отдел ЦК КПСС. Эти люди осуществляли функцию собственника. Министр, в свою очередь, был генеральным директором фирмы, то есть наемным менеджером. Военно-промышленная комиссия была его советом директоров, правлением — исполнительным коллегиальным органом – была коллегия министерства.

Собственник мог в любой момент и очень быстро снять неэффективного министра. В этом главная функция собственника: вовремя заменить менеджера, если продуктивности актива нет. Неважно по большому счету, кто конкретно собственник — государство, частное лицо или Компартия: основной эффект генерируется менеджерами и во многом старшими из них. Вопрос об эффективности самого собственника: может ли он правильно и быстро принять решение, выбрать и назначить правильного менеджера.

Так вот, СССР проводил мощнейшую политику позитивного кадрового отбора. Подчеркиваю, это всегда был позитивный отбор. Негативного отбора — когда чем хуже человек, тем больше у него шансов двигаться по карьерной лестнице, – в Советском Союзе практически не было. Сегодня у нас очень часто говорят о подобного вида отборе, когда лояльность, а не профессионализм является основным конкурентным преимуществом на рынке труда.

Справедливости ради надо сказать, что отрицательный отбор существует не только в нашей стране, но и за рубежом. В советской же управленческой системе, чтобы двигаться наверх, человек должен был проходить постоянную и тщательную селекцию, подтверждая и профессиональную компетентность, заключающуюся в растущей квалификации и жестком профотборе. Лояльность (быть членом партии и входить в какой то клан) при этом, конечно, была необходимым условием, но никогда не была достаточным для карьерного роста. Единственная достаточность этого условия и порождает негативный отбор. Условием, во многом помогающим избежать такого развития событий, в нашем случае, как в хорошей западной фирме, был независимый от директора контроль: партийный (КПК), народный (КНК), Военно-промышленная комиссия и другие. В ОПК в качестве дополнительной вертикали была еще военная приемка.

О заимствовании технологий

Таким образом, мы видим, что в советской управленческой системе были в наличии все атрибуты, свойственные успешной мировой компании, применяющей общепринятые лучшие мировые практики. И это неудивительно, ведь в основе многих этих практик лежали заимствованные и успешно внедренные в нашей стране западные управленческие системы. Например, так называемая "тейлоровская" модель управления мигрировала к нам из США. На заре своего существования и позже при Сталине СССР импортировал очень многое: технические образцы изделий и продукции, производства целыми заводами, технологии и методы управления. В совокупности адаптируя все это на своей почве, Страна Советов смогла осуществить свой чудесный индустриально-экономический скачок в будущее. Но наше чудо не уникально. Благодаря подобным подходам появилось, например, другое чудо — лучшая в мире фирма по производству региональных самолетов в Бразилии — Embraer.

Страна, безусловно, очень интересная и по многим показателям очень сильная, но все же в основном аграрная, и возникновения в ней подобной фирмы не просто мирового уровня, а мирового лидера еще двадцать лет назад мало кто ожидал.

Но бразильцы импортировали передовые технологии управления, технологии организации производства, принципов построения компании — и получили достойный усилий результат.

Мы тоже хотим сделать что-то лучшее в мире, но все-все только сами — может быть, из странно трактуемого чувства патриотизма, зацикливаясь на своей самодостаточности. Не беря в расчет, что импорт технологий очень сильно развивает. Это хорошо понимали люди, окружавшие того же Сталина. Надо сказать, что касательно машиностроения очень многое в тот период было сделано мудро, и даже сегодня этот опыт интересен.

Современной России надо все это, включая самый передовой зарубежный опыт, тщательно изучать. Ведь сегодня мы опустились до такой стадии, что практически ничего не производим дома. Тогда как импортированные управленческие технологии и практики, помноженные на энтузиазм и непрерывно совершенствуемые в ногу с развитием мирового опыта, позволили создать в СССР лучшие в мире фирмы. Основу их составлял, конечно, никакой не рабский труд. Все это чушь. Импортируя самые передовые технологии и управленческие методики из США, Германии, других стран, советские руководители первым делом импортировали систему мотивации людей. В особенности — мотивации коллективизма. У нас это все прижилось и развилось, почему, собственно, мы и стали так успешно конкурентоспособны. Наши "авиапром", "космопром" (позволим себе так его называть) и другие были построены в лучших традициях государственночастного партнерства, энтузиазма и так далее.

Еще один важнейший фактор — это опора на молодежь. Практически вся страна, которую мы, нынешние, получили в наследство, была построена молодежью. И речь не только об инфраструктурных комсомольско-молодежных стройках, а о высокотехнологичном производстве под руководством двадцативосьмилетних главных инженеров и тридцатилетних директоров, которые после сорока становились уже своего рода патриархами. Патриархами, полными сил, энергии и желания СОЗДАВАТЬ и двигаться вперед.

Это желание тоже не бралось из ниоткуда — оно базировалось на стремлении жить полной, интересной жизнью и лучше других. На чувстве собственника, которое, несмотря на отсутствие ее частного вида на средства производства, было внутренним, основанном на патриотизме и культивировалось руководством страны. И руководители, и рабочие с гордостью говорили: "Мой завод, мой цех, наш самолет". Начальники цехов, мастера, директора говорили, как фермеры из Огайо: "Мои рабочие, мои люди".

Достойных выдвигали и щедро награждали материально и, что важно, морально. Награды Героев Труда носили с гордостью, они были свидетельством твоего статуса в обществе. Как в какой-нибудь Англии: отличился в работе на благо Британии — получи от королевы звание рыцаря, и вот тебя уже все должны звать Сэр (Sir Kalashnikov — вот так, к примеру). И сегодня звание Героя Труда необходимо вернуть, поскольку люди, достойные этой высокой награды, в стране есть, а наградить их нечем.

Приватизация как точка разрушения

Теперь об ошибках, способствовавших разрушению столь успешно зарекомендовавшей себя управленческой и мотивационно-ценностной системы.

Началось с приватизации. Право решать, акционируется завод или нет и по какой форме акционируется, передали директорам или так называемым трудовым коллективам. Хорошо, продали заводы-промплощадки. При этом возникает вопрос: а кто купит себе министерство — управленческий аппарат? Каких-то "бездельников", которые хотят зарплаты и при этом ничего не производят?

Вот здание купить интересно: там можно гостиницу сделать! В результате, если проводить аналогию с человеком, купили производственные манипуляторы — руки и ноги; а голову, которая не ходит, не носит, не хватает, не поднимает — ну ничего, получается, не делает полезного, — никто не купил. Бесполезная в хозяйстве вещь оказалась. Так и у нас. Органы управления не подлежали приватизации, не представляли самоценности и были просто разрушены.

После разрушения министерств вся власть перешла к производственным площадкам. Их генеральные директора, не имея сверху над собой соответствующего управленческого инструментария, власти, ресурсов, ввергли свои отрасли в то положение, в котором они находятся на сегодняшний день. Хотя искренне старались каждый спасти свой завод. Но что они могли по одиночке сделать?

Задачи восстановления

Что теперь со всем этим делать? Опять же — воспользоваться мировым опытом. Создавать публичные компании. Объединять, возрождать. При этом не стесняться обвинений в непатриотичности, а обратиться к усовершенствованным, апробированным во всем мире системам корпоративного управления, доказавшим свою эффективность.

К примеру, если сравнить акционерное общество и ФГУП — это управленческие системы совершенно разных поколений. Во ФГУПе сидит один человек и все решает. Сидит хороший специалист, желающий что-то сделать, — значит повезло. Обратный вариант — значит пропал дом. В АО же ситуация больше зависит от системы, чем от людей.

Кстати, о системе.

Сегодня изменилась и мировая система конкуренции. Если раньше компании конкурировали, прежде всего, внутри своих стран, то сегодня конкуренция переместилась в глобальную плоскость. Поэтому стало неважно, сколько компаний или фирм-национальных лидеров имеет государство. Чтобы успешно конкурировать в современном мире, этот лидер должен быть лучшим не только в своей стране, но и за ее пределами.

Еще раз вернемся к бразильскому примеру. Там нет двух и более конкурирующих конструкторских бюро, но в ней есть компания, делающая лучший в мире самолет Embraer. Почему? Да потому что она конкурирует уже не внутри страны, а на мировом рынке с канадским Bombardier.

В итоге искры так летят, что они держат по 50% рынка уже много лет, и мы мечтаем отгрызть у них хотя бы 10% с нашим Суперджетом.

Аналогичная ситуация с "Боингом" и "Эйрбасом", "Кокаколой" и "Пепси", Nikon и Canon.

Это и есть глобализация и глобальная конкуренция. Естественный отбор и борьба лучших между собой. Борется и соревнуется между собой все самое передовое и современное, доказывающее своей конкурентоспособностью право на жизнь и успех.

Все это необходимо принять во внимание и взять на вооружение. Мы уже в ВТО, и времени на дальнейшие раздумья нет.

Сергей Недорослев, член Экспертного cовета при Правительстве РФ