МКБ 20 лет: как все начиналось.

Сегодня мы отмечаем 20-летний юбилей МКБ. Согласитесь, хороший повод еще раз вернуться к истокам. Я уже рассказывал, как и с чего все начиналось, теперь хочу продолжить тему, исходя из тех комментариев, которые вызвал мой предыдущий пост.



Кто за мной стоит?

У меня был один знакомый, который еще в советские времена работал в большом областном центре и был, скажем так, партийно-хозяйственным боссом. Он намного старше меня. Мы с ним периодически пересекались, и он все время задавал мне один и тот же вопрос: «А кто за тобой стоит?» Его, видимо, смущала моя молодость. Я честно ему рассказывал, как все это было. Он вежливо кивал, но по глазам было видно, что мне не верит. В следующий раз он подошел ко мне на приеме. После бокала вина я с еще большей откровенностью ему рассказал всю историю с самого начала, и он мне еще больше не поверил.)

Это был мой первый, но далеко не последний опыт. Потом я довольно искренне отвечал на вопросы журналистов, даже вывесил историю покупки МКБ на своем сайте. И по-прежнему не уверен, что люди мне верят. Хотя, конечно, со временем какие-то вещи забываются, сглаживаются или, наоборот, выпячиваются. Но это лирика. Вернемся к сути вопроса.

Когда в 1994 году я покупал МКБ, он стоил порядка 2 млрд рублей. Напомню, на всякий случай, еще тех рублей, неденоминированных, когда ставка рефинансирования ЦБ была больше 210%, а инфляция – 15% в месяц. Эти деньги были выведены из торгового оборота. Для моего тогдашнего бизнеса это были достаточно большие средства, но вполне подъемные. Однако покупка банка никогда не была для меня самоцелью, напротив, в тот момент сначала возникла именно бизнес-идея, чем мы будем заниматься дальше.

Лично для себя я тогда определил, что банк должен обслуживать клиентов и предоставлять сервис, а не быть карманной кассой для собственного бизнеса. Более того, у меня были открыты счета в других коммерческих банках, но после покупки я не стал их переводить в МКБ, чтобы не было конфликта интересов и не приходилось, как барону Мюнхаузену, вытягивать себя из болота за волосы.

Выбор стратегии

Но главное в банковском бизнесе это, конечно, люди. Поэтому с первых дней встал вопрос сплочения команды. Причем команды, которая немедленно могла бы включиться в работу и начинать созидать. Я сразу стал искать инициативных людей, которые могли бы управлять банком, потому что мое глубокое убеждение состоит в том, что собственник этого делать не должен.
Первым председателем правления МКБ стал Валерий Федорович Комаровский. С ним пришла целая команда, которая взяла на себя ответственность за развитие банка. Они, с одной стороны, были профессионалы, не такие молодые, как я. С другой стороны, с Комаровским мы быстро нашли общий язык и понимание целей и задач. Действительно, для становления МКБ Валерий Федорович сделал достаточно много.

Стратегию развития банка, конечно, формулировал я. Но в то же время, я никогда не считал свою позицию истиной в последней инстанции, а открытое обсуждение проблемы с коллегами всегда позволяло выбирать оптимальные пути ее решения.
Основная стратегия заключалась в том, чтобы предоставлять сервис клиентам. С 1994 года она не изменилась: и сегодня МКБ - это клиентоориентированный классический банк. И в этом смысле наша стратегия не самостоятельна: мы делаем то, что нужно клиентам, и выбираем те ниши, которые нужны клиентам.

После Комаровского банк возглавил Донских Андрей Михайлович. Он пришел в МКБ сразу после института на должность начальника валютного управления. Кстати, однажды он высказал такую вещь, которая мне очень понравилась. Что банк – «это хорошее место для работы, если бы не клиенты.

Но, к сожалению, именно клиенты приносят нам деньги на зарплату, и мы должны делать не то, что мы хотим, а то, что хотят они. К этому нужно философски относиться, и в этом состоит наша работа».

Я очень хорошо запомнил эти слова, ведь в каждой шутке есть только доля шутки. Мы, действительно, должны делать не то, что нам хочется, а то, что нужно клиентам. Мы работаем для клиентов. Вот эта фраза и стала ядром нашей стратегии с первых дней работы МКБ.

Совместное делание бизнеса

А следующим выводом из этого становится то, что мы должны быть для клиентов партнерами. Не просто предоставил услугу, обслужил, получил комиссию, а во главе угла должно быть именно партнерство. А что такое партнерство? Это совместное делание бизнеса. Да, безусловно, банк управляет рисками, нужно следить за ликвидностью и другими финансовыми нормативами, но то, что мы должны стремиться для клиентов стать партнерами, это аксиома.
На первый взгляд, такая совершенно простая стратегия, но она должна прочно укорениться в сознании команды и, в конечно итоге, именно она обеспечивает основной рост. Все остальное - это уже тактика.

Драйверы роста

Определившись со стратегией, мы сосредоточились на тех сегментах рынка, где мы были наиболее конкурентоспособны. Прежде всего, начали развивать собственную инкассаторскую службу и оказывать соответствующий сервис торговым компаниям. Сейчас на этом рынке мы занимаем лидирующие и устойчивые позиции. Благодаря этому продвигаем довольно уникальный продукт – кредитование под инкассируемую выручку. По сути дела, это наше ноу-хау. Или вернее, здесь никакого ноу-хау нет, просто это достаточно сложная и кропотливая работа сотен людей. А все ноу-хау сводится к тому, что все должно работать как швейцарские часы.

Никаких секретов из этого я не делаю. Если интересно, могу подробно рассказать, как это работает, но механизм все равно нельзя скопировать, потому что все держится на людях. С самого начала мы сделали акцент на торговые предприятия, на ритейловый бизнес. Мы оказываем финансовые услуги, а принцип действия ритейлеров везде одинаков.

Меня порой спрашивают, почему МКБ мало работаем с госкомпаниями, с ТЭКом. Я считаю, что в любом случае должна быть стратегия. Нельзя браться за все без разбора. В нашей стратегии ключевым был пункт о нацеленности на торговые сети. И эта стратегия себя полностью оправдала.

Сейчас, когда мы вошли в 30-ку крупнейших банков России, стратегия, безусловно, стала более расширенной. Но все равно нельзя оказывать все без исключения услуги, однако то, что мы делаем, мы стремимся делать хорошо. Поэтому мне представляется неправильным выражение «бороться за клиента». Нужно просто разговаривать, объяснять и заинтересовывать. Во главе угла – интересы клиента на данный момент времени. Только тогда гарантирован успех.

Конкурентная среда:

Первые коммерческие банки в современной России возникли в 1988 году, когда был зарегистрирован 41 банк преимущественно для обслуживания кооперативов, индивидуальных частных предпринимателей. В августе 1988 года в Ленинграде был зарегистрирован первый кооперативный банк «Патент» (в последствии - ЗАО «Коммерческий акционерный банк „Викинг“).

По состоянию на 1 марта 1995 г. на территории РФ было зарегистрировано 2543 коммерческих банка. Наибольшее количество банков – 2603 – было отмечено в 1997 году.

Сегодня на территории России действует 978 банков, 78 из них со 100% иностранным капиталом.

Официальный курс рубля к доллару США, установленный Центробанком в августе 1994 года, колебался в промежутке 2052-2153 рубля за доллар. Ставка рефинансирования в этот период составляла от 210 до 170%.