Научно-технический набег.

Существуют разные методы решения проблемы, задачи, достижения цели из них наиболее распространенные: по аналогии, по формулам или алгоритмам (научная методика, примером является сопромат) и мозговым штурмом или методом «тыка и подстановки» - интуитивный поиск решения.

Методом по аналогии или с помощью экспертных оценок (личного опыта) решение находят, подбирая аналогичный случай и ситуацию, точность не велика, но с последующей доработкой достаточно быстро приходит к приемлемому результату.

Этим методом широко пользуются профессионалы (топ-менеджеры, высокооплачиваемые специалисты с большим опытом), перенося свой опыт с предыдущего места работы на новое. Структура, должностные инструкции, трудовые ресурсы (обученные специалисты, работавшие ранее с топ-менеджером - «команда») переносятся на новое место, и создается бизнес-процесс. Фактически он демонтируется на одном месте и монтируется на другом. После чего решаются некоторые вопросы сопряжения данных и адаптация бизнес-процесса на новом месте, и структура начинает очень хорошо работать.

Метод опробован, широко используется, дает хорошие результаты.

Какие ограничения у этого метода.

Первое ограничение - не типовое решение. Дело в том, что почти все бизнес-процессы, хотя и похожи по структуре и операциям, являются авторской разработкой топ-менеджера, автора бизнес-процесса. Структура может быть немного похожа, но методы и функции сотрудников в них могут существенно различаться. Это происходит от того, что отдел работает в сопряжении с другими отделами, бизнес-процесс которых существенно отличаются от бизнес-процессов в других компаниях. Иначе, кирпичики вроде бы и квадратные, но имеют стороны разной длинны. Вроде бы один кубометр, (1Мх1Мх1М) но состоит из 25 кирпичей, другой, такой же кубометр (1Мх1Мх1М) из 38 и не кирпичей, а набора сложных геометрических фигур.

Но это не проблема, профессионал, он на то и профессионал, что проведет сопряжение и встроит свой бизнес-процесс в общий.

Проблема другая, команд ограниченное количество, фактически по числу фирм отрасли, самые успешные и являются носителями бизнес-процессов.

И даже если есть деньги, то надо еще ухитриться перетащить «команду» к себе и для этого используют хедхантеров. Масштабы скупки от отдельных игроков до скупки всего персонала фирмы. Как в футболе!

Вот такая схема, если у вас на фирме не оптимизированы бизнес-процессы перекупи их у конкурента с помощью не вполне «спортивных» методов.

Получается, что этот подход ограничен.

Что делать если фонд заработной платы не может заинтересовать топ-менеджеров из тройки лидеров, а пробиться надо?

Воспитывают топ-менеджеров в своем коллективе, применяя методики сторонних организаций, как правило, консалтинговых фирм (IBS, Breakpoint и т.д.).

В принципе, они оптимизируют и автоматизируют процессы также как и в первом случае. Часто топ-менеджерами (в решении по аналогии) являются перешедшие на замов директоров или начальников отделов консультанты из тех же IBS и Breakpoint.

Какая сложилась ситуация? Приходит IBS делает оптимизацию за 2-3 миллиона долларов в течении года-двух. Но руководители понимают, что технология сложная (пробуйте на IDEF нарисовать сложную схему за 10 минут без ошибок или в R/3 что-нибудь поправить), не понятная. И желание иметь под рукой специалиста, который в процессе работы и сбоев подправит и подгонит, вполне объяснима.

Крупные и средние фирмы могут позволить себе воспользоваться услугами консалтинговых фирм, цены от 100 -200 тысяч и от миллиона и выше долларов США.

В этом решении, научном, применяются методики - IDEF, BPR и другие приемы, включая математический аппарат различной сложности, от таблиц корелляции до теории графов и методов математического моделирования.

Формализация задачи также страдает одним и тем же пороком, они не стандартизованы. Кроме того сложность и дороговизна методического подхода, а также высокая стоимость специалиста (2-3 высших образования плюс опыт не менее 5 лет на решении подобных задач, не считая спецкурсов), не позволяет, надеятся легко и дешево решить свои вопросы данным методом.

Кроме того IDEF вообще описательная методика, а BPR имеет только рекомендации оптимизации, а рассчитать как по формулам оптимальную структуру не позволяет.

Представите такой пример дали ТЗ (техническое задание) для разработки баллистической ракеты двум фирмам - конструкторскому бюро ВПК (сеть КБ которые разрабатывали и испытывали баллистические ракеты) и консалтинговой компании. Сумму все запросят одинаковую.

Что получит государственная комиссия?

От КБ ВПК - конструкторскую документацию, результаты испытаний, технологический процесс, контроль качества, расчетные и испытательные методики, опытный образец и д т.д.

От консалтинговой компании - заключение сторонних экспертов о возможности создания ракеты, отчет об исследованиях, где будет маркетинговый план, описание бизнес-процессов в IDEF, заключительная часть, в которой будет пересказано ТЗ с последующей рекомендацией заказать разработку в КБ ВПК.

Выходит что существующие методики (IDEF, BPR и т.д.) не могут оптимизировать структуру, так как не могут стандартно формализовать задачу, стандартно рассчитать структуру и бизнес-процессы.

В принципе это не страшно, все равно эффективнее методик существующие фирмы не используют.

Третий случай, когда руководство понимает сложность задач, но не имеет возможности нанять специалистов. В этом случае, оно собирает своих специалистов и ставит задачу - улучшить работу отделов, принимается любая разумная инициатива.

Такой метод называется мозговой штурм, тоже дает свои результаты.

Ограничением является лишь профессионализм сотрудников фирмы, но в фирмах разные люди работают, бывают очень интересные решения, достойные мировой тройки консалтинговых фирм.

Но и в этом случае результат не гарантирован.

Согласитесь, нужна методика с формулами, где как в таблицу умножения подставишь 2х2 и получишь 4, не 5, не 6 и не 10, а именно 4!

Четвертый случай - руководство решает, зачем платить такие большие суммы и отвлекать сотрудников от работы? Наймем двух «головастых» студентов за 500 у.е. и они нам за год все сделают.

Находят студентов, которым надо до диплома дотянуть, и начинают их гонять.

Студенту нужно 1 год и продержаться, что он и делает, бегает, общается с фирмами, знакомыми из фирм-конкурентов, с сотрудниками консалтинговых фирм, берет сырые приемы и решения, и приспосабливает их на своей фирме.

И что получается? Для яркости образа предлагаю Вам обратить взгляд свой в далекое прошлое. Степь у границы Цинского царства (древний Китай), идет бойкая торговля китайских купцов со степными жителями, китайцы обманывают, берут завышенную цену за шелк, стройматериалы, шпалеры, фарфор. И как бы не пытались дотянуть свой быт и жизненный уровень до китайского, степняки не могут его достичь. И вот через длительное время, отчаявшись изменить свое положение к лучшему, степь застонет от копыт степной конницы. Орды будут разорять один город за другим, забирать шелк, фарфор, выламывать мозаику, сдирать шпалеры и через год похода войны приезжают в стойбище и украшают свои юрты на манер китайских дворцов. Повесят шпалеру, приладят мозаику на глине, фарфоровую вазу у входа поставят, во двор поставят фонтан, не работающий, и павлина выпустят. Вы себе эту картину представляете? Странное сооружение, далекое от архитектуры Запретного Города. В добавок ко всему еще и пес пытается павлина за хвост цапнуть, перья по всему двору.

Как то на выставке, разговорились с работником мебельной фабрики, и он в разговоре скептически отзывался об отрасли консалтинговых услуг. Участник выставки предложил решить все вопросы силами двух «головастых студентов». Исчерпав аргументы, мы предложили следующий пример. Чтобы сделать мебель такого же качества, предлагаем нанять двух "головастых лесорубов" (по 100 у. е каждому в месяц) купить морилку, лак, стамески, рубанки и через день создать такой же гарнитур, как и на стенде. Работник фабрики рассмеялся.

Этот метод по тактике и результатам очень похож на набег степной орды. Классифицировать по известным критериям я его не смог.

И я его определил как новый метод оптимизации: НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ НАБЕГ.

Алимов Александр.