Как сделать свой брэнд общенациональным?

На модерации Отложенный Одиннадцать лет назад, начиная собственный бизнес, Андрей ДЕРЕВЯНЧЕНКО продавал в розницу соки и шоколадки. Сегодня возглавляемая им компания выпускает сложную бытовую технику под брэндом VITEK и упорно идет к тому, чтобы сделать эту торговую марку общенациональной Немного денег и много амбиций

Стоит переступить порог офиса «Голдер Электроникс», и сразу становятся очевидными сфера деятельности и масштаб задач компании. Приемная президента уставлена вентиляторами, электрочайниками, плеерами, магнитолами и прочими предметами бытовой электроники, на которых красуется слово VITEK. На рабочем столе Андрея Деревянченко – тяжеленный глобус, украшенный полудрагоценными камнями, рядом – огромная модель средневекового парусника, на стеллажах – книги.

– Все начиналось в 1992 году с абсолютного нуля: не было ни богатых родственников, ни богатых друзей. И, к счастью (как это сейчас выяснилось), все премудрости предпринимательства пришлось постигать самому. Вариантов было немного, выбирать пришлось из того, что лежало на поверхности. Начинал с продажи продуктов питания. В основном это были шоколад, соки, позднее – табачные изделия. Потом я перешел к закупкам и продажам обуви. Причем все товары приобретались на российском рынке, ничего в тот момент мы не импортировали.

Мы – это я и мой партнер, с которым первый этап бизнеса я прошел, что называется, бок о бок.

– У вас была какая-то теоретическая подготовка?

– Ничего, кроме диплома об инженерном образовании, не было. Это сейчас я получаю второе высшее образование – оканчиваю университет по экономической специальности. А тогда было не до теории, буквально все делали сами, своими руками: разгружали машины, таскали ящики и тюки с товарами. В промежутке между разгрузкой-погрузкой занимались бухгалтерией, довольно примитивной по современным представлениям, логистикой и маркетингом. Старались черпать недостающие знания из специальной литературы по бизнесу.

Представьте себе человека, у которого есть только карманные деньги и еще – амбиции, неуемное желание доказать самому себе, что ты чего-то можешь добиться. Я был таким. Тот уровень бизнеса, на который я вышел сегодня, в ту пору я не мог себе даже представить. Он мне казался недосягаемым, да и примеров успешного бизнеса в России было тогда не так уж много.

Работали очень много, спали буквально по 4-5 часов. И к 1993 году смогли заработать тот стартовый капитал, который позволил переключиться на совершенно иной товар – бытовую электронику. Это был просто лакомый кусок: спрос – колоссальный, товаров не хватало.

– Что повлияло на это решение: мнение партнеров, коллег, поведение конкурентов? Или вы все решили сами?

– В тот момент у нас вообще не было никакой структуры как таковой. Были два партнера, одержимые целью создать собственный бизнес. Мы не строили тогда хитрых бизнес-схем. Просто подметили, что рынок электроники очень емкий, динамичный, места на нем хватит всем.

Как избавиться от «хорошего парня»

Сейчас в компании «Голдер Электроникс» ничего не напоминает о временах вещевых рынков, где начиналась ее история: кабинеты в солидном офисном здании, расположенном в «тихом центре» Москвы, строгая охрана, стильный антураж, многочисленный персонал.

– Перейдя на качественно новый рынок, мы столкнулись с одной серьезной проблемой – нехваткой финансовых средств. Для ее решения в 1994-1995 годах в работе с поставщиками мы начали использовать товарные кредиты. В те не столь уж далекие годы такая форма расчетов была едва ли не единственной опорой начинающих предпринимателей. Банкам и другим финансовым институтам малый бизнес был просто неинтересен.

Позднее мы перешли к импорту техники из Европы по предоплате. Стали тесно работать с поставщиками из Европы, в частности из Австрии. Число торговых точек начало резко расти, и быстро сделалось ясно, что вдвоем мы эту ношу не потянем – нужен наемный менеджмент. Мы решали эту проблему предельно просто, привлекая к бизнесу своих школьных друзей, ближних и дальних родственников, знакомых и т. д. На том этапе развития бизнеса надежность партнеров была важнее их профессионализма.

Постепенно команда из двух человек превратилась в компанию, где работало несколько десятков сотрудников. Сейчас нас больше двухсот.

– Что вы чувствовали в тот период, когда компания быстро росла? Ведь вам приходилось менять очень многое – от отношений между людьми до схем управления…

– Фирма, где работает десять человек, и предприятие, где занято около сотни сотрудников, работают и управляются по совершенно разным законам. И дело не в том, что в первом случае все на виду у руководителя и друг у друга, а во втором – нет. У нас были проблемы роста. Прежде всего, они оказались связаны именно с тем, что мы брали в штат родственников и знакомых. На первоначальном этапе рекомендации «он – хороший парень» было достаточно. Потом этого стало мало. Выяснялось, что такие люди далеко не всегда соответствуют задачам, которые ставишь ты и твоя растущая компания – в силу своих профессиональных навыков, человеческих качеств. Хороший человек, лояльный фирме, и грамотный специалист – не одно и то же. Приходилось расставаться с такими людьми либо переводить их на менее ответственные участки. Кстати, на 100% мы эту проблему не решили до сих пор.

Без розовых очков

На столе у Андрея Деревянченко лежит здоровенный хрустальный прямоугольник, на котором выделяются золоченые буквы «Брэнд года/EFFIE 2003». Это одна из самых престижных наград, полученных компанией за всю историю ее существования. «Брэнд года/EFFIE 2003» – ежегодное награждение наиболее успешных проектов в области создания и продвижения брэндов на российском рынке. Сейчас кажется, что VITEK существует достаточно давно, а на самом деле ему чуть более трех лет.

– В конце 90-х годов вы сделали еще один серьезный поворот в бизнесе, перейдя от торговли бытовой электроникой к производству. Что вас подтолкнуло к этому шагу?

– Это был хорошо просчитанный проект, мы к нему тщательно готовились. Реализовали его в начале 2000 года, а могли бы на полтора-два года раньше. Помешал, как многим, кризис августа 1998-го.

Но, с другой стороны, те испытания стали своего рода моментом истины. Они показали, кто чего стоит на самом деле, кто готов работать в изменившихся условиях, а кто нет. Период эйфории, период розовых очков прошел. Я сделал для себя важные выводы, главный из которых – то, что бизнес – очень жесткая вещь, ему свойственны кризисы – финансовые, конъюнктурные и т. п.

Несмотря на то что конкуренция на нашем рынке уже в то время была острой, я не отступил после кризиса от намеченной цели. Хотя кое-что пришлось изменить. Например, само название брэнда, который планировалось вывести на российский рынок. В первоначальном варианте слова VITEK не было.

– Какими мотивами вы руководствовались в тот трудный период?

– Я не мог думать только о сегодняшнем дне. Понимал, что все вернется на круги своя, что покупательская активность после кризиса вновь оживится, что рынок неизбежно будет развиваться. У нас были весомые аргументы за открытие собственного производства. Мы накопили большой опыт на рынке электроники, у нас сложились добрые отношения с иностранными поставщиками. Словом, уже в 1999 году компания вышла из кризиса окрепшей. Но в этот момент у меня возникли проблемы с давним партнером, тем самым, с кем мы создавали бизнес в начале 1990-х годов.

– Вы расстались?

– Я решил, что дальше пойду один.

– В психологическом плане это было трудное решение?

– Да. У нас сохранились нормальные отношения, хотя видимся мы крайне редко. Это связано в основном с тем, что оба мы испытываем дефицит времени. У него свой бизнес, весьма успешный, но никак не связанный с тем, чем я занимаюсь теперь. Собственно, это и было причиной нашего расставания. И именно это придало ему особенную психологическую тяжесть.

Мне пришлось опираться на других людей, многое менять в команде. Более того, спустя полгода после того, как стартовал новый проект, пришлось перепозиционироваться, менять концепцию. Первоначально мы сделали ставку на резкое снижение цен по сравнению с известными торговыми марками. Рассчитывали, что это принесет нам известность. Но ошиблись: нас стали воспринимать как производителей ненадежной техники. И мы решили перейти в более дорогой и качественный сегмент рынка. Недавно нас наградили премией «Брэнд года» именно за успешный брэндинг. Значит, мы на верном пути.

Имидж – все!

«Голдер Электроникс» размещает заказы на производимую под брэндом VITEK технику в странах Юго-Восточной Азии. Подобным же образом давно развивают свой бизнес всемирно известные производители: Sony, Philips, Sharp и др. Производственный аутсорсинг уже достаточно давно стал важной деталью в сложном механизме международного разделения труда.

– Приняв концепцию top-level-quality («верхний уровень качества»), мы не отступаем от нее до сих пор. Более того, дистанцируемся от наших конкурентов именно по параметрам качества. Это, конечно, влияет на цену товара. Но, используя определенные ноу-хау по всей цепочке до-ставки товара к покупателю, мы обеспечиваем приемлемый уровень цен, как для дилеров, так и для конечных потребителей.

Давайте вспомним, как строилась психология советского покупателя, увы, не изжитая по ряду причин до сих пор. Человек долгие месяцы копил деньги на покупку бытовой техники, например телевизора. Скопил, купил и начинал копить снова – на холодильник. И так всю жизнь. Мы предложили другую схему. Изделия VITEK продаются под слоганом «Техника для жизни». То есть покупателю предложено не задумываться над тем, как скопить деньги, а решить актуальный вопрос «здесь и сейчас».

– Вы были среди первых российских производителей, которые начали размещать заказы за рубежом.

– Не могу сказать, что мы оказались абсолютно первыми. Если быть точным, то мы первыми вывели свой проект на высокий качественный уровень. Я подчеркиваю – качественный, так как масштабы выпуска здесь менее важны. Мы используем многоступенчатый отбор техники. Наши специалисты сначала исследуют тип и параметры товара на уровне проекта. Затем мы работаем с иностранным производителем, уточняя свои технические задания, исследуя возможности того или иного завода. Новая техника тестируется, определяются заданные жесткие параметры качества. Если она не проходит тестов, мы отказываемся от ее производства у этого изготовителя, ищем другого. Были и такие случаи, что мы отправляли товар обратно на завод. Издержки? Да, они есть. Но имидж важнее!

Маркетинговая составляющая тоже важна. Мы первыми из российских компаний, работающих на рынке бытовой техники, начали масштабную, я бы даже сказал, общенациональную рекламную кампанию на телевидении. Это был 2000 год, когда расценки на телерекламу еще не были такими высокими. И у меня нет ощущения, что это были выброшенные деньги. Рекламная акция помогла нам ворваться на рынок, сократить дистанцию между нашей компанией и ведущими конкурентами.

Сверхидея: народный брэнд

Президент «Голдер Электроникс» знает цену своему времени. Встреча с ним была запланирована и состоялась в жестко оговоренных им самим рамках. Стоит отметить, что в ходе беседы Андрей Деревянченко ни разу не посмотрел на часы, но, тем не менее, закончил ее точно когда запланировал. В приемной уже дожидались следующие посетители. И так до позднего вечера. А еще командировки, встречи с партнерами…

– Ощущаете нехватку времени?

– Такая проблема, конечно же, существует. Сильнее всего эта нехватка бьет даже не по мне, а по моей семье, которая, наверное, видит своего главу реже, чем хотела бы. Я действительно очень сильно занят на работе. И стараюсь следовать постулату, уже и не вспомню, где и при каких обстоятельствах прочитанному: успех – это только на 10% талант, а на 90% – труд.

Труд бизнесмена нельзя воспринимать как обязанность, как формальность. Нет, в первую очередь я много времени уделяю своему бизнесу потому, что мне нравится работа президента компании, меня увлекают задачи, которые я ставлю.

Хочу заметить: не только я, но и часть сотрудников компании не ограничивает время, посвященное бизнесу. Мы подолгу задерживаемся в офисе, обсуждаем тактику достижения различных задач, строим новые планы. Можно сказать, мы упиваемся этим общением, нам интересно друг с другом. Когда твоя работа, твой бизнес является твоим же хобби – это приносит двойной успех.

– Внутри коллектива должна существовать некая объединяющая сверхидея, своего рода корпоративная религия?

– Любая компания, которая собирается расти, не сможет обойтись без некоего духовного начала. Провозгласив свою цель, обозначив стратегию, она должна обзавестись тем, что называется корпоративным духом. Если угодно, эмоциональным порывом.

В нашей компании, ставящей достаточно амбициозные цели, топ-менеджмент и я подталкиваем персонал к тому, чтобы поднять наш брэнд еще выше, сделать его народным. Мы стремимся, чтобы каждый сотрудник понимал: успех брэнда зависит и от него. Будет VITEK общенациональным брэндом или нет – фактически, каждый сотрудник решает эту задачу внутри себя.

Кстати, я часто слышу от наших сотрудников, что они ходят в магазины, видят, как покупаются наши товары, и испытывают от этого удовлетворение. Они советуют своим знакомым покупать наши товары. Вот такая конкретная корпоративная идея – услужить покупателю, сделать нашу технику доступной всем – понятна для любого менеджера.

– Вы религиозный человек?

– Я бы сказал так: не религиозный, скорее – верующий. Я был крещен уже в сознательном возрасте.

– В бизнесе это вам мешает?

– Я бы не стал связывать вопросы религии и бизнеса. Но думаю, что вопросы религии, совести, если хотите, – очень личные.

– Сожалеете ли о каких-то шагах, сделанных раньше? Полагаете ли, что можно было сделать все по-другому?

– Задним числом всегда проще делать выводы. Мой бизнес развивается очень динамично, порой даже опережая мои самые смелые мечты. И именно поэтому я не могу сказать, что о чем-то сильно жалею.

– Я заметил, что вы часто говорите о себе «мы» и гораздо реже – «я»…

– Не люблю говорить «я». Хотя многие решения как президент компании принимаю лично, не могу представить себя вне команды, вне единомышленников, одержимых одной со мной мечтой.

Кстати, происхождение парусника, украшающего стол президента «Голдер Электроникс», выяснилось довольно просто. Это подарок друзей на юбилей компании, пожелавших Андрею Деревянченко и его коллегам быть, как на настоящем корабле, одной командой.