Дисциплина как точная наука

Трудовой дисциплины могут добиться только те менеджеры, которые знают реальные показатели эффективности своей компании

Высшие российские чиновники после аварии на Саяно-Шушенской ГЭС стали намекать, что произошедшее – результат низкой дисциплины сотрудников и руководства станции. И, вообще говоря, соблюдение технологических правил на российских предприятиях хромало всегда. Но по сравнению с советской производственной дисциплиной нынешние порядки – большой шаг вперед. Просто менеджеры еще не научились правильно комбинировать современные методики контроля.

СВОЙ КОДЕКС

Хотя понятие трудовой дисциплины и есть в Трудовом кодексе, на практике управление ею давно уже стало в современной компании надстройкой над собственно системой управления персоналом. На крупных заводах и во многих компаниях госсектора на проходных еще остались стенды, где, помимо информации о деятельности профсоюза и нормах охраны труда, работник обязательно найдет что-нибудь и о важности трудовой дисциплины.

Но сухие нормы кодекса не определяют реальную картину – дисциплиной (ее все чаще называют трудовой или производственной культурой) все управляют по-разному. Наиболее наглядно эти подходы представлены в промышленных компаниях, где дисциплинарный фактор – один из главных для бесперебойной работы производства. Где-то все эти подходы применяются одновременно, но чаще выборочно или фрагментарно.

ЛИФТ НЕ ВЫДЕРЖИВАЕТ ВСЕХ

Первый подход – формальный. Он подразумевает, что есть четкие внутренние инструкции для разных категорий работников. Инструкции прописывают обязательный распорядок дня, основные критерии выполненной работы за трудовую смену и технологические установки (например, если сотрудник работает на конвейере, каждое его действие, применяемые инструменты и сфера ответственности подробно описаны). Казалось бы, больше ничего и не нужно, четкое выполнение инструкций – гарантия бесперебойной работы. Осталось лишь добиться их исполнения. Но здесь-то и возникают трудности.

В процессе любой длительной работы, отмечают психологи, влияние инструкций постепенно ослабевает, повседневные практики побеждают формальные установки и часто даже кажутся более эффективными. Даже послушный сотрудник бессознательно подстраивает регламент под себя, а контролеры, не замечая серьезных сбоев, склонны идти на уступки.

Директор HR-проектов российского направления Marsh&Mclennan Геннадий Сколков приводит в пример вопрос с грузоподъемностью лифта. Например, по инструкции в лифт может войти не больше пяти взрослых человек. Но ремонтная бригада, работающая в высотном здании, состоит из 6 человек. Они не хотят тратить время на ожидание и добираться до верхних этажей двумя партиями. Ремонтники не обращают внимания на инструкцию и выясняют, что лифт спокойно довозит и шесть человек. Это становится общей практикой, ею пользуются и другие бригады. Все вроде бы хорошо, лифт выполняет свою функцию даже при нарушении инструкции. Но механизмы при такой практике изнашиваются быстрее в полтора раза.

Примерно так и работала советская дисциплинарная система на производственных предприятиях. Как говорит генеральный директор компании «Механобр-Техника» Леонид Вайсберг, всегда были предприятия с высоким уровнем дисциплины, да и крупные нарушения – вроде недавней аварии на ГЭС или чернобыльской катастрофы – происходили не так часто. Зато огромной проблемой были регулярные, едва заметные нарушения, которые сами по себе не вызывали придирок, а в результате, накопившись, могли вылиться в системный сбой. Так что идеализировать советскую практику явно не стоит.

ОЦЕНИВАТЬ ПО ДЕЛАМ

В западных компаниях с 1980-х годов стали активно применять другой подход – «мотивационный», который переняли и некоторые российские менеджеры по персоналу. Его суть в том, что руководство опирается не на санкции, а на поощрения. В формальной системе есть только штрафы за нарушение инструкции, в мотивационной же само соблюдение правил рассматривается как положительный результат, за который может следовать вознаграждение, в том числе и материальное.

Или, если посмотреть с другой стороны, то отклонение от дисциплинарных норм считается нарушением, если оно приводит к снижению эффективности работника и общих результатов. То есть за затянувшийся обед сотрудника журить и тем более штрафовать не будут, если он успел сдать проект к дедлайну. Или, например, определяется, в каких случаях эксплуатация станка не по правилам вредит бизнесу, и в каких случаях сотрудников надо поощрять за сохранность техники. Нормы «подгоняются» под критерии эффективности.

Еще один подход, который часто используется вместе со вторым, – личностный. Многие американские компании, например, Boeing, уже давно считают его стратегическим в сфере HR. Дисциплина – фактор во многом психологический. Разные задачи требуют разной концентрации внимания. И разные дисциплинарные нормы воспринимаются сотрудниками с разными психотипами тоже по-разному. Так и появилась система, в которой работники распределяются по конкретным рабочим местам, исходя из внутренних «норм ответственности». Формальные нормы тоже есть, но это лишь максимальные границы допустимого.

БОЛЬШЕ ЗНАТЬ

В целом ситуация с дисциплиной на российских предприятиях по сравнению с советским временем, как минимум, не ухудшилась. Развитый рынок труда и современные методы управления персоналом сыграли свою роль, считают эксперты. Но теперь перед менеджерами стоит новый управленческий вызов – дисциплину надо научиться «просчитывать». Генеральный директор компании «Хлебный дом» (принадлежит концерну Fazer) Харри-Пекка Кауконен сравнил практику производственной дисциплины в Финляндии и России и пришел к выводу, что у нас в этой области пока доминирует смесь формального и личностного подхода. Формальностей на предприятиях достаточно, причем они обычно не подкреплены качественным контролем. Но в то же время отклонения от дисциплины прощаются сотруднику, если у него большой опыт работы на предприятии. И практически никто не просчитывает, как отклонения вредят работе конкретного подразделения.

Дисциплинарный фактор нужно обязательно иметь в виду, когда вы рассчитываете будущие финансовые показатели компании, уверен Леонид Вайсберг. Только исходя из этого можно понять, какие дисциплинарные нормы можно и нужно вводить по разным направлениям производства. Дисциплина – не просто список ограничений и допущений, говорит директор по персоналу компании «Силовые машины» Максим Румянцев. Это должна быть гибкая система, из которой и менеджерам и работникам ясно, как именно конкретное отклонение от дисциплины влияет на экономические показатели.

Геннадий Сколков приводит пример Toyota, где сначала планируются показатели эффективности каждого подразделения – годичные, квартальные и ежемесячные, а исходя из этого плана и профиля подразделения, уже вырабатываются дисциплинарные нормы. Например, менеджеры подсчитывают, сколько времени понадобится всему подразделению для достижения результата, и отсюда выводятся нормы рабочего графика, которые могут существенно отличаться от графика в другом подразделении. Или вычисляется, с какой скоростью должна происходить салонная комплектация авто. Любое отклонение от среднего показателя отражается на общей статистике. Показатели статистики и есть, в результате, показатели дисциплины. То же касается и эксплуатации техники: показатели износа и амортизации оборудования – часть оценки финансовой эффективности подразделения. То есть, в случае с лифтом работникам нужно объяснить, почему запрещается ездить по шесть человек в кабине: срок службы лифта сокращается. И если они уже осознанно соблюдают правила, то их можно и поощрить.

Но с этой задачей специалисты по персоналу не справятся одни. Им нужна помощь корпоративных экономистов и подробная, лучше еженедельная, статистика по работе компании. Именно поэтому мотивационный подход успешнее всего внедряется на предприятиях с хорошими информационными системами: там менеджеры могут разложить по полочкам все действия работников и наглядно показать их вред или пользу. Так что удобнее всего производственную дисциплину налаживать там, где экономика производства – как на ладони.