Уверенность – для публики, сомнения – для себя

Может ли менеджер вести себя уверенно и оставаться при этом честным? 0
Одна из проблем, о которой я пишу в книге Good Boss, Bad Boss, и которую мы с Джеффом Пфеффером обсуждали в Hard Facts – то, что лидерам приходится лавировать между тем, чтобы излучать уверенность в себе, и одновременно принимать решения и корректировать свои действия, исходя из имеющейся информации. У лучших начальников, утверждаем мы, есть то, что психолог бы назвал зрелым отношением: они действуют совершенно уверенно, вместе с тем подвергая сомнению то, что им известно. Я об этом писал и ранее; вероятно, лучший пример – длинный текст, посвященный мудрости бывшего руководителя Intel Энди Гроува. Энди демонстрирует подобное зрелое отношение в следующей фразе ( это совет любому руководителю):

Действуйте на основании вашего смутного подозрения так, как будто бы оно было четким и обоснованным. А если поймете, что были неправы, очень быстро поменяйте направление.

Может быть, наиболее интригующий среди тезисов Гроува, вот этот: когда вы принимаете решение, в правильности которого не уверены, вам, так как вы начальник, все равно стоит действовать вполне уверенно – «чтобы сохранять боевой дух, даже хотя вы прекрасно осознаете, что плохо понимаете происходящее».

Я много пишу об этом балансе в Good Boss, Bad Boss и много рассказываю на семинарах для менеджеров и руководителей. Обычно они мгновенно понимают, о чем я, и говорят мне, что им постоянно приходится это практиковать. Но на протяжении нескольких лет я много раз получал отповедь от читателей и некоторых менеджеров, которые заявляли, что я советую начальникам вести себя менее «прозрачно». Я понимаю их беспокойство, и эти доводы ставят меня в неловкое положение, но обычно я возражаю так: если вы, как начальник, будете слишком много говорить о неопределенности и неизвестности, то это, к сожалению, подорвет доверие к вам и станет «самосбывающимся пророчеством». Поэтому, чтобы не создать впечатление нерешительного типа, и, следовательно, некомпетентного менеджера, чтобы сохранить свое место и веру подчиненных, вы должны вести себя уверенно, может быть, увереннее, чем вы на самом деле себя чувствуете.

Близкий вопрос освещает замечательная новая книга Дэниела Саймонса и Кристофера Шабриса «Невидимая горилла» (очень рекомендую, она жутковатая, но прекрасная). В ней описывается такое исследование. Даны два гипотетических метеоролога, Анна и Бетти.

Анна предсказала 90%-ную вероятность дождя в течение четырех дней подряд. Бетти предсказала 75%-ную вероятность дождя в течение четырех дней подряд. Участникам исследования сообщают, что, в итоге, дождь шел только три дня подряд, то есть Бетти объективно лучший метеоролог: ее вероятностные оценки точно соответствовали произошедшему. Однако, около половины испытуемых сказали, что лучшим метеорологом была Анна, потому что она была увереннее в своих оценках (даже несмотря на то, что прогноз Бетти был точнее).

Шабрис и Саймонс также сообщают о другом похожем исследовании, посвященном уверенности. К примеру, доктора, которые сверяются с книгами и научными статьями до принятия решения, представляются менее компетентными, чем те, кто этого не делают. Это авторы воспринимают как еще один знак того, что мы, люди, склонны больше верить тем, кто действует уверенно, и лучше вознаграждать их, независимо от того, подкреплена ли данная уверенность чем-либо или нет.

Если принять во внимание все вышесказанное, то лучший совет, который я могу дать начальникам – развивать мудрость и понимание, выражать уверенность в своих решениях (чтобы поддержать свой авторитет и вдохновить людей на активные действия), но при этом продолжать критически относиться к своим знаниям и действиям. Но сомнение следует проявлять, однако, только наедине со своими доверенными помощниками.

Мне самому как-то не по себе от своего же совета. Ведь он объясняет, почему наши лидеры, как менеджеры, так и политики, всегда могут навешать нам лапши на уши, и что хотя иногда это даже может быть нам на пользу, этот довод все же оправдывает обман. Или, как минимум, приукрашивание действительности и «непрозрачное» поведение.

Я размышляю обо всем этом потому, что на днях планирую написать статью по мотивам шестого пункта в моем списке для Harvard Business Review – «12 убеждений хороших начальников». А именно: «Я пытаюсь быть достаточно уверенным, чтобы люди поверили, что я тут главный, но одновременно достаточно скромным, чтобы понимать, что я зачастую буду ошибаться».

Это сложные, взаимоисключающие требования: с одной стороны – вести себя уверенно, чтобы тебя воспринимали как компетентного босса, но с другой – быть честным и не пасть жертвой излишней самоуверенности. Я был бы признателен за отзывы, советы и примеры того, как хорошие начальники лавируют между этими опасностями.