«Это болото!». Как предприниматель устроился в бюджетную сферу и что из этого вышло

«Мне, привыкшему оптимально расходовать бюджет, было дико смотреть, как тратятся наши деньги на непонятные проекты, на содержание руководителей, основная цель которых — удержаться на «теплом месте».

DK.RU  уже рассказывал историю Михаила Слепухина, который долгое время работал в структуре, аффилированной с государством (Областное телевидение), а после открыл собственный бизнес и неплохо в нем преуспел.

Этим летом Михаил неожиданно для самого себя решил отвлечься от производства и устроился в бюджетное учреждение. Логика простая. Деньги-то у государства точно есть, а у него — есть необходимый управленческий опыт, который позволит распоряжаться этими деньгами рачительно и добиваться необходимой эффективности. Кроме того, в нем теплилась мечта идеалиста — а вдруг сможет сделать мир вокруг немного лучше?

Получился своего рода социальный эксперимент: с одной стороны, он проверил, что изменилось в госструктурах за те десять лет, что он с ними не имеет дел, с другой, убедился, что далеко не каждый предприниматель сможет работать на госслужбе — для этого нужен определенный склад характера, гибкость, неконфликтность и пофигизм. Чего-то из этого списка Михаилу не хватило, потому что спустя четыре месяца он с этой работы ушел.

О том, как это было, Михаил Слепухин честно рассказал DK.RU.

— Весной этого года, устав от лесопилки и стройки, я согласился возглавить коммерческое направление Дворца народного творчества на Уралмаше. Пригласила меня на эту должность заместитель Сергея Борисова, гендиректора Дворца: они нуждались в человеке, который сможет развить коммерческую сторону учреждения. Задачи ставили понятные: привлечение небюджетных доходов, увеличение количества коммерческих мероприятий на базе Дворца: семинаров, концертов, шоу, юбилеев. Возможностей для этого у заведения предостаточно. Правда, меня сразу предупредили — «дело безнадежно сложное, не ты первый на этом споткнулся», но мы же легких путей не ищем.

С конца апреля я приступил к своим обязанностям, предварительно найдя себе замену на производстве. Новый начальник в цехе должен был принять и курировать объекты, которые уже находились в процессе, и отвечать за строительство новых. Но сам я с цехом связи не утратил, хоть за эти годы он и стал вполне самостоятельным и самоокупаемым предприятием. Мне приходилось помогать в сложных вопросах, вести переговоры с новыми клиентами. Всем этим я занимался, как правило, в выходные или утром — с 5.00 до 7.00 утра, а в 9.00 был уже на своей новой работе.

Почему для меня было так важно приезжать к девяти?

Во-первых, тот, кто не соблюдает трудовую дисциплину сам, не может требовать этого от подчиненных. Во-вторых, мне самому надо было вникнуть в абсолютно новую для меня специфику, пропитаться терминологией, завоевать доверие и уважение коллег, с которыми предстояло работать, а придя в новый коллектив и проявить полнейшее разгильдяйство — ну как-то не айс.

Поле для творчества

Я начал с того, что попытался понять, что же из себя представляет Дворец народного творчества. Для жителей Уралмаша, особенно старшего поколения, это знаковое место. Открыли его 5 ноября 1981 г., но как открыли, так и закрыли (тогда это было обычным делом), а вот запустили в работу и начали активно эксплуатировать 15 июня 1982 года, аккурат в 50-летие завода Уралмаш. Для тех лет это было суперсовременное здание, одни эскалаторы чего стоили. Внутри стояла финская мебель (которая на удивление до сих пор жива), а архитектура — это особый разговор: множество ходов и переходов, лабиринты коридоров, огромные залы, помещения для разноплановых занятий.

И все это «богатство» расположено в самой высокой точке района и весьма вяло эксплуатируется. Редкие концерты национальных артистов ситуацию не спасали, и многие жители микрорайона думали, что Дворец вообще не работает.

Хотя на самом деле жизнь там была: кружки, танцевальные коллективы, семинары и прочие активности, но все это движение проходило в рамках бюджетного задания, отступать от которого нельзя. Моя задача была — найти дополнительные ресурсы, упаковать их, продать и получить дополнительный внебюджетный доход.

Начало службы

Первым делом я провел анализ и выделил основные направления, в которых мы могли бы преуспеть, определил, как буду работать с возражениями. Набросал сценарий проморолика о возможностях Дворца с минимальным бюджетом, который можно было бы сделать своими силами и ресурсами.

Далее предложил выделить возможности Дворца по отдельным направлениям и создать для каждого свою интернет-страницу, потому что на официальном сайте содержалась масса ненужной для обычного клиента информации. Мероприятие незатратное: можно было по каждому направлению сделать недорогие «одностраничники», чтобы нас было легче найти в сети и эффективнее продвигать в поисковиках.

Боевое крещение

6 июня случилось мое «боевое крещение». Это был концерт узбекской певицы Севич Муминовой. Честно скажу, до этого я не был за кулисами, плохо представлял себе, как это все организовано, но, слава богу, во Дворце работают профессионалы.

А до концерта я с особым вниманием вникал в процесс: все-таки будет большое скопление людей, надо предусмотреть массу деталей, помнить, где, кто и чем занят, чтобы оперативно отреагировать на возникающий конфликт или нештатную ситуацию.

Мои наблюдения в полной мере пригодились, когда на концерт вышеуказанной певицы приехало 1300 зрителей на 1230 посадочных мест. Плохо говорящие по-русски гости заполонили подступы к Дворцу, внутри, казалось, царил хаос, но… специалисты со всеми этими потоками справлялись отлично.

Что же касается самого концерта, то не скрою, он добавил мне седины. Начало концерта, солистки нет. Проходит час, ничего не меняется, зал гудит, организаторы в легкой панике, все на телефонах, и, о чудо, с опозданием на два часа концерт начался. Надо отдать должное певице, приехав с опозданием, она сходу взлетела на сцену и два часа как заведенная держала зал, зрители были в восторге, охране еле удавалось сдерживать поклонников, желающих получить фото или автограф. Ровно в 21.00 (как в договоре) она покинула сцену и так же стремительно уехала, как и появилась. Мы выдохнули с облегчением, долгий вечер закончился вполне благополучно.

После были уже менее суетные мероприятия, жизнь текла размеренно, я втягивался и погружался в специфику работы, нарабатывал опыт и строил планы на будущее.

Вмешательство высших сил

Проработав какое-то время, я оценил потенциал, понял, на чем можно зарабатывать, как устранить существующие сложности, на деле убедился, что есть соответствующий исполнительный персонал (что я считаю крайне важным для реализации проектов в любой сфере) и уже был готов вкладывать свои деньги в развитие (бюджетное финансирование не предполагает таких расходов, и я это понимаю). Единственное, что меня сдерживало, это отсутствие договоренности с руководством о гарантиях возврата вложенных средств.

И тут дало о себе знать высшее начальство: Дворец подчиняется министерству культуры Свердловской области. Неожиданно генеральному директору, который принимал меня на работу, не продлили контракт. Вместо него был назначен временный руководитель, а через два месяца — и постоянный. Тут я вновь испытал всю «прелесть» работы в соответствующих структурах с бюджетным финансированием.

Мне, человеку, пришедшему из коммерции и привыкшему оптимально расходовать бюджет, было дико смотреть, как тратятся наши деньги на непонятные проекты, на содержание руководителей, мягко сказать, с малоэффективным подходом, основная цель которых — удержаться на «теплом месте», создавая вид бурной деятельности и важности решаемых задач.

По идее, когда появился постоянный босс, с ним можно было бы заключить некое коммерческое соглашение и уже приступать к осуществлению моего плана. Но, увы, начальству явно было не до меня. Вместо командной работы начались какие-то интриги, увольнения, назначения. И хотя я не хочу всех стричь под одну гребенку, было очевидно: главная цель работающих в бюджетных организациях руководителей — сохранить свое место и «сожрать» ближнего. Других целей будто и нет.

Сразу скажу, я, зная «болото» таких структур, сознательно обходил все подковерные баталии, старался заниматься исключительно своими вопросами, не более.

Но я видел, как происходили назначения по принципу «неэффективный, зато свой», как за помощь «в поедании» конкурентов особо лояльным и ретивым давали должности. Я недоумевал — как же так, что происходит, откуда эти люди?! Вывод напрашивался сам собой — система генерирует руководителей, заточенных не на результат, а на личную преданность.

Эффективность расходования бюджета никого не интересует, главное, чтобы все было «как положено». Ничего не изменилось за эти годы, это печально, но еще печальнее то, что новая система не воспитывает эффективных руководителей, она их просто «выдергивает» из разных мест, основной принцип — «свой», эффективность вторична.

Разочарование

Так что все мои задумки, как поднять коммерческую составляющую, рухнули. Из внесенных предложений за все время работы кое-как реализовали раздельные сайты, хотя я рассчитывал, кроме этого, провести презентацию дворца в ивент-среде, но этим планам не суждено было сбыться.

Например, мой новый руководитель не одобрил план по привлечению различных мероприятий, заявив: «Я с одного банкета заработаю столько, сколько вы семинарами год зарабатывать будете». Может, и так, но мне совершенно не хотелось, чтобы все мои усилия в итоге привели к тому, что Дворец стал ассоциироваться с банальной столовкой.

Довольно быстро стало понятно, что с этими людьми я не смогу реализовать свои планы и свое виденье процессов.

Для меня поднять доходы Дворца — это было не только про деньги. Хотелось не просто зарабатывать, а зарабатывать вместе с другими дворцами культуры в области (а они все еще живы и работают!). В малых городах дворцы — это важные точки притяжения, вокруг которых собираются неравнодушные люди, и у меня было представление, как можно совместно развивать областные бюджетные учреждения культуры.

Мне хотелось осуществить комплексный подход: сформировать «точки роста» в области, которые были бы полезны и туристической сфере, научить районные дворцы культуры зарабатывать, поднять значимость и важность их существования, а меценатов, вкладывающих в них деньги, поощрить, но уже на областном уровне.

А самое главное — прежде чем вкладывать свои деньги, мне нужны были гарантии на уровне Генерального, что вложенные деньги ко мне вернутся (с заработанного). Но таких гарантий так и не было.

В общем, на прошлой неделе был мой последний рабочий день в этом бюджетном учреждении.

Выводы

Самым удивительным для меня было то, что мне несложно было подчиняться — и это после многих лет, когда я был сам себе начальник! Если бы мы нашли понимание с боссом, если бы он был сильным лидером, думаю, я бы поработал, и думаю, успешно реализовал бы свою или его концепцию.

Второе удивление — оказывается, в бюджетных учреждениях работают настоящие профессионалы, и их много. Только грустно наблюдать, как адекватные сотрудники не могут реализовать свой потенциал, как они вынуждены мириться с серостью и непрофессионализмом руководителей, как терпят в надежде на лучшие времена и по причине, что еще не так просто и найти подходящую работу.

Третье, не менее важное: клубы и дворцы в области сохранились! Я был немало удивлен, когда увидел справочник с перечислением населенных пунктов области, где клубы живы, мне встречались знакомые названия из Артемовского, Нижнетагильского районов, я и подумать не мог, что там есть культурная жизнь!

И именно это вселяет надежду, что еще не все потеряно. И я уже вижу, что-то начинает меняться, в управление культурой все же приходят новые люди, и я думаю, медленно, но верно «лишние» уйдут, и это очень хорошо.

А один образовательный проект мне очень даже понравился, и я обязательно его запущу, если не на базе Дворца, то в другом месте, но непременно на Уралмаше.

И еще интересное. Когда я вернулся к прежней работе, я на многое начал смотреть по-новому. Оказывается, бывает полезно переключиться, даже если это переключение оказалось коротким и не слишком удачным.