Процесс увольнения - самый длинный этап карьеры

На модерации Отложенный Увольнять людей всегда непросто. Однако, к сожалению, это случается в практике руководителя достаточно часто. «Со слабым сотрудником как с нелюбимой женой. И бросить жалко, и жить тяжело. Но зачем мучить друг друга, когда можно просто разойтись?» - считает владелец компании МВ Кирилл Марушин.

Возможно, самая главная трудность в случае, когда вам приходится «опускать нож гильотины», - быть абсолютно уверенным, что ваше решение верное и что вы делаете все правильно.

«Одна паршивая овца действительно портит все стадо, - говорит доктор Джоанн Сужански, глава консалтингового агентства KEYGroup. - Если кто-то плохо работает, это вредит вашей компании в целом больше, чем вы можете себе представить. Дело не только в той части работы, которую выполняет этот человек. Дело в том, что он негативно влияет и на своих коллег».

Но ни в коем случае нельзя принимать скоропалительных решений. В действительности, процесс увольнения начинается уже с того момента, когда вы нанимаете человека на работу. Вы решили, что человек вам подходит, - зафиксируйте побудительные мотивы вашего решения. При увольнении будет легче понять, какие ваши надежды не оправдались. Кроме того, четко обозначьте круг обязанностей человека и уровень ваших ожиданий - и дайте новому сотруднику достаточно времени для того, чтобы устроиться на новом месте и войти в колею. Как считает Джоанн Сужански, испытательный период не должен быть меньше 3 месяцев, но и не должен превышать 6.

Новый сотрудник вас разочаровал. Не торопитесь с выводами - поспешные увольнения могут нарушить гармонию в компании в целом. Едва заметив проблемы, начните «натаскивать» сотрудника, не тяните с этим до того момента, когда ситуация станет плачевной. Например, компания «Бритиш Американ Тобакко Россия» в 2006 году внедрила на уровне российского подразделения новый подход -- underperformance management, или управление нерезультативными сотрудниками. Суть его в том, что плохая работа объясняется рядом причин и нельзя избавляться от людей, не разобравшись в причинах их плохой работы. «Мы верим, что каждого можно исправить»,- говорит менеджер по развитию персонала Галина Богданова.

Вне зависимости от обстоятельств, сообщение об увольнении не должно быть сюрпризом.

Документируйте свои претензии - чем больше деталей, тем лучше. Допустим, если вы редактор, вместо того чтобы просто сетовать, что журналист пропускает дедлайны и сдает сырой материал, подсчитайте количество пропущенных дедлайнов и соберите вместе все фактические и грамматические ошибки, сделанные им. Обязательно сообщайте сотруднику эти сухие факты. Тогда, когда придет время окончательных решений, у вас на руках будут объективные причины для увольнения.

Нужно также донести до человека, сколько времени у него есть на то, чтобы улучшить свои показатели. Это поможет впоследствии избежать споров и жалоб на несправедливость.

Если после нескольких серьезных разговоров, ситуация не исправилась, а более подходящей должности для человека внутри организации нет, наверное, пришло время прощаться.

Этот разговор не должен затягиваться больше, чем на 15 минут. Не развивайте тему, просто сошлитесь на предыдущие беседы и факты. Лучше пригласить на эту встречу кого-то третьего (главу HR-отдела или другого менеджера) в качестве свидетеля и для моральной поддержки - и провести ее в нерабочие часы, когда людей вокруг будет меньше.

Разумеется, если вы собираетесь кого-то уволить, вам нужно найти замену. Конечно, не обязательно ждать, когда человек уйдет, прежде чем начинать поиски. Однако не стоит давать понять при этом всем остальным, что намечается увольнение, до того как оно действительно произойдет. Лучшее в увольнении - это конфиденциальность.